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經濟選書/從優秀到卓越

2020-03-29 23:09經濟日報 詹姆.柯林斯
種電

1973年,從父親手中接掌執行長一年後,沃澤爾的公司瀕臨破產,幾乎快繳不起貸款。當時的華德公司(Wards)販賣各種電器音響,沒有完整的經營概念。但在未來十年中,沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝,而且電路城的經營概念創造了驚人的績效,從1982到2000年1月1日,股票表現超越大盤,是市場整體表現的22倍。

《從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)》,遠流出版
《從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)》,遠流出版
當沃澤爾開始扭轉乾坤、領導公司從破產邊緣到表現耀眼時,別人問他要把公司帶到哪裡去,他給了一個了不起的答案:我不知道。他和地址印刷機公司的艾胥這類領導人很不一樣,他不願直接提供「答案」,相反的,當他找對了人上車後,他不給他們答案,反而拋出問題。一位董事說:「沃澤爾是個懂得激發火花的人。他很懂得問問題。開董事會的時候,經常出現精彩的辯論,絕不會只是花拳繡腿的表演,你沒有辦法只是靜靜聽完報告,然後去吃中餐。」的確,沃澤爾問董事的問題比董事問他的還多,像他這樣的大企業執行長真是罕見。

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沃澤爾對待經營團隊的方式也一樣,不斷以問題刺激部屬思考。在轉型過程中每踏出一步,他都不停地問問題,直到清楚掌握了現實狀況和可能的影響。「他們喜歡叫我審訊官,因為我會抓住一個問題緊追不捨,直到我完全了解才肯放手。不停地問:為什麼?為什麼?為什麼?」

每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣,以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題,也只有一個理由:想了解真實的情況。他們不是為了操控局面而問問題(「你不同意我的看法…嗎?」)或怪罪、貶低他人(「為什麼你把這件事搞砸了?」)當我們問,他們在轉型期中怎麼開主管會議時,他們說,他們花很多時間在「了解狀況」。

「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不須討論行動方案的非正式會議,和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論:「你有什麼想法嗎?」「能不能講給我聽?」「能不能幫助我了解得更深入?」「你覺得有什麼問題需要擔心嗎?」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論,現實狀況一一浮上檯面。

推動優秀公司邁向卓越時,領導人不見得需要事事成竹在胸、想好答案,然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度,承認自己對狀況還不是很了解,提不出好的答案,然後拋出能激發出最佳洞見的問題。

(摘自《從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)》,遠流出版)

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