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VIZIO執行長王蔚抓緊完美風暴,改寫電視產業,從製造邁向智慧服務

2020-02-27 23:57哈佛商業評論 文/張彥文

王蔚希望VIZIO成為一個完整的電視產業領導者,不只是製造電視機的公司,而能建構出一個生態系。他認為,未來的電視機要能從服務取得收益,這個服務可能是廣告,可能是內容的傳播或推薦,邁向完整的電視服務產業。

韓國的三星,目前是美國最大的電視品牌,緊追在後的,是由美籍華人王蔚創辦的VIZIO。目前VIZIO 年營業額超過三十億美元,除了電視機之外,VIZIO 的家庭娛樂揚聲器(Sound Bar)更是全美銷售第一,去年銷售量高達150 萬台。

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曾被《富比士》(Forbes )遴選為全美25 名最傑出華人之一的王蔚,今年56 歲,台灣出生,12 歲時移民美國。從「一句英文都不會講」的小留學生,創造出VIZIO 這個目前美國家庭不可或缺的品牌。

2002年創辦VIZIO的王蔚,從投入數位電視,到發展智慧電視,二十年來,堪稱是顛覆美國電視機產業的關鍵人物。尤其隨著大數據分析、AI 技術、精準行銷崛起,他更是成功將這些新科技導入智慧電視的代表。

王蔚堪稱對電視機產業情有獨鍾。在創辦VIZIO 前的五、六年,網際網路崛起,他就聯想到,未來的電視應該會連網,一度嘗試推出相關的應用程式,但當時的數據機撥接上網,傳輸速度太慢,市場無法接受,再加上沒有品牌,通路也不成熟,最後草草收場。

之後,網路傳輸速度大幅提升,加上美國聯邦政府力推高畫質電視(HDTV)和數位電視,於是,王蔚再度投入了這個領域。

美國政府的考量是,傳統電視的類比訊號太占頻寬,若改成數位訊號,就可以節省大量頻寬,拍賣給電信公司。但當時主要的電視製造商,如SONY 或Panasonic 都不感興趣,因為傳統的映像管電視(CRT)還是市場主流,也是主要獲利來源,雖然也推出數位平面電視,但價格大多落在六千至九千美元(約為新台幣18 萬至27 萬),說它是電視,倒更像富人放在客廳中欣賞的奢侈品。

抓緊完美風暴

搶先平價平面電視,躍登美國電視市場銷售冠軍

這給了王蔚創業的信心。他意識到,未來若走向數位化,代表全美國的家庭都要換新電視,「這是一個『完美的風暴』(perfect storm),是電視生態重新洗牌的絕佳機會。」於是他憑藉著多年研發顯示器的技術,推出了價廉物美的平面電視,售價低於三千美元,是其他品牌的三分之一。

王蔚找上了知名賣場好市多(Costco)做為主要銷售通路。好市多對於VIZIO 這個陌生品牌有些遲疑,但王蔚拍胸脯保證,「我們的電視會成為下一個SONY、東芝(Toshiba)。」讓好市多決定在這個新品牌身上一搏。

後來證明這一把賭對了,每台2,499 美元的VIZIO 大受歡迎,第一週就賣出了兩千台,一個月後更成長4.5 倍,讓其他零售商開始注意這個新品牌。Sam's Club、Sears、Kmart、Circuit City 等大型連鎖賣場紛紛上門;2007 年,VIZIO 打進了沃爾瑪(Wal-Mart),也在這一年首度成為美國電視市場的銷售冠軍。

踏入智慧電視

1,370萬台會蒐集數據的電視,把大眾化廣告變成客製化

來勢洶洶的VIZIO 快速席捲北美市場,也讓其他的電視品牌大為緊張,開始投入資源研發平面電視,但已失去了先機。

VIZIO 之所以能快速領先,除了抓對時機、價格低廉外,還包括對品質的堅持,因此從沒沒無聞,搖身一變成為美國前三大品牌。

其實一開始,王蔚的想法是,電視應該要能推播內容,做「隨選視訊」(on-demandvideo)。當年還以郵寄DVD方式提供訂戶影片的網飛(Netflix),成為VIZIO 第一個合作伙伴。

但VIZIO 是電視機品牌,本身並不做內容,如果只做為隨選視訊的平台,很容易變成「笨水管」。因此在2012 年前後,王蔚決定運用他在這個領域耕耘多年的軟體和技術,開始進行觀眾收視數據的蒐集,真正地踏入了智慧電視的範疇。

到今天為止,VIZIO 在全美國共有1,370 萬台電視機的用戶,願意被蒐集個人的收視行為,總計VIZIO 每天可以蒐集超過一千億的數據點(datapoint),了解這些電視機每天、每小時,甚至每分鐘在每個家庭,各自播放什麼節目。

1,370 萬台會蒐集數據的電視,數量全美第一,也超過VIZIO 在美國市場銷售總量的一半。

在大數據分析當道的今天,這些數據非常具價值,成為各個內容業者與廣告主飢渴的數據。

長期以來,廣告一直是電視台重要營收,但是電視廣告大多是亂槍打鳥,投放量大,卻不精準,有了這些數據後,就可以知道消費者在什麼時間看什麼節目,更可以將電視廣告從過往的大眾化廣告(massadvertising)轉變為定向廣告(targeted advertising)。例如某一台電視主人經常在看高爾夫球相關節目,就可以加強投放跟高爾夫相關的廣告。

王蔚進一步解釋,智慧電視已經改變很多東西,在網際網路時代,消費者會期望更客製化的內容,這就給了廣告一個很好的創新模式。

在定向廣告中,愛看美食節目的觀眾就給他餐廳的廣告、喜歡韓劇的人可能適合家電廣告。透過數據和人工智慧的交叉分析,就可以把電視變成現在的電腦或手機,依據消費者的使用習慣或搜尋內容推估適合的廣告。

完整的產業領導者

目標鎖定:同時提供給消費者優質的軟硬體和服務

「我們的工作不是只賣電視機,是要把電視機做得更聰明,」王蔚指出,VIZIO 最近五年大量投資在數據、人工智慧和雲端技術,光在美國的研發工程師就超過一百人,希望電視未來能像手機、電腦一樣具備互動能力。

除了廣告,王蔚還有一個更大的使命:找回年輕一代的觀眾。他經常思考,為何現在的年輕人不看電視?因為電視沒有辦法做到手機或電腦上的互動體驗。

他希望VIZIO 成為一個完整的電視產業領導者,不只是製造電視機的公司。就像蘋果公司,用強大的軟體和服務,建構出一個生態系。未來的電視機應該也要能從服務取得收益,這個服務可能是廣告,可能是內容的傳播或推薦,加起來才能成為完整的電視服務產業。

這需要軟硬兼具的能力,也是VIZIO 努力的目標:同時提供給消費者優質的軟硬體和服務。

要達到這個目標,必須要跟內容業者合作,目前美國95%的電視台,都是VIZIO 的合作伙伴,希望透過收視戶數據的蒐集和分析,提高電視台的廣告收入。因為電視台都希望知道各個時段節目的收視人數,以及他們在看電視時的行為,是不是頻繁地換台?換到哪一台或哪幾台?這對電視台來說,都是過去難以取得但含金量極高的資訊。

為了擴大資訊內容的影響力,VIZIO 還在紐約成立廣告業務辦公室,強化與電視台及廣告商的合作。王蔚強調,VIZIO 不會只專注於硬體,廣告、數據、AI、內容,都是經營範疇。

電視機價格不斷下滑,也是硬體製造商必須轉型的動力。以VIZIO 來說,五十吋的電視目前平均售價僅需三百美元,光是銷售硬體、打價格戰,都無法維繫企業的長久生存。

除此之外,VIZIO 的庫存管理,也是致勝祕訣。一般電視業者的庫存週期平均是18 週,但VIZIO 僅四週。

庫存管理三重點

與供應鏈成為伙伴、內部建立信念、保持應變彈性

王蔚指出,如今電視機是非常便宜的電子產品,對於他這種小資本的創業者來說,庫存對利潤有極大的殺傷力,所以他對庫存的管理一直很重視。

怎麼做呢?一共有三個重點。

第一,與上下游供應鏈從買賣關係變成伙伴關係。因為許多供應鏈上的公司資訊並不流通,像是生產進度、客戶名單、成本數據等,涉及生產的機密資料,並沒有相互分享,因此銷售端和生產端的資訊落差很大。如果能夠分享資訊,就可以有效降低庫存。

第二,公司內部要建立「減少庫存」的信念,也就是把公司的每一分錢都看成是員工自己的錢。如此一來,各部門的成員,即使不是自己的業務範圍,也會針對減少庫存提出相應的作為,形成一種企業文化。

第三,多方蒐集資訊,保持公司應變的彈性。除了看銷售量和市場價格的變化外,王蔚強調要廣泛的汲取各類型資訊,例如現在新型冠狀病毒造成的肺炎,未來會造成什麼影響,要怎麼因應?每天都要去了解並隨時調整,「管理庫存是一門藝術,不能只看一個面向。」。

王蔚強調,之所以能和供應鏈廠商建立很好的伙伴關係,是因為他從來不投入生產製造,都是找志同道合的供應商,「我們不是跟台灣的OEM 廠採購,而是合作,」不管是品質、價格和數量,都需要跟供應商溝通,彼此理解後達成共識。合作對象除了台灣,還包括中國大陸、墨西哥、日本和韓國,不過合作模式始終不變。

雖然已經做出了好成績,也搭上了智慧電視連網的新趨勢,但王蔚非常專注,把主力放在美國市場,還沒有拓展其他國家市場的計畫。

VIZIO 要怎麼成就「完整的電視產業」?未來幾年,或許就可以看到答案。

更多內容請見2020年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈實驗打造高效率創新

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哈佛商業評論

《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。
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