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連鎖效應/掌握四個數字、一個成本

2020-02-20 23:38經濟日報 李培芬

企業必須具備自我診斷的能力,尤其在營業的最前線。將業務或營運單位編制成一個個小型團隊,有利於組織的活性化,容易統計、比較與分析成果,更能預防大企業病。

企業成長的過程當中,最易出現「濫竽充數」的情況。齊宣王使人吹竽,必300人。南郭處士請為王吹竽,宣王說之,廩食以數百人。宣王死,湣王立,好一一聽之,處士逃。這是《韓非子.內儲說上》裡的故事。

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避免濫竽充數,精實企業資源,企業必須具備兩項能力,一是自我診斷;二是發現問題,本文先聚焦在自我診斷。

對於商業服務業而言,「店」是最基層的經營單位,中層則為「區域」,以店舖而言,自店診斷是店經理們進階學習的重點,診斷的依據回歸經營的數字。

四個數字、一個成本,是商業服務業自店診斷的關鍵,茲說明如下:

一、營業額:統計營收以日為結算單位,並非一周或一個月統計一次,每日營業額除以當日用人數,以及營業面積,可以換算出每日的人效與坪效,每日結算日報表時,藉營業額計算人效和坪效,可以發揮夕惕若厲的作用。

二、來客數:門店營運通常呈現的來客數,其實是成交數,因為從銷售時點系統(POS,俗稱收銀系統)中取得的數字是成交數,並非來客數,近年由於應用自動計數、或人臉辨識系統,使真實的來客數得以清晰,可以進一步分析出無購買來客比例,以及推估銷售喪失損失。

三、ㄒ客單價:此項亦有統計的誤區,顯現在銷售時點系統上的數字是每一成交單的購買單價,並非每位成交客的購買單價,所以我們也必須看「客單數」,即每一成交單上購買的數量,對於來店頻率較高的零售和餐飲業而言,客單數比客單價更重要。

四、戰力流動率:團隊的戰力除了呈現在營收的數字上,更能呈現在人力資源的穩定度上。試想,若一個團隊要不店經理經常更換、要不店務夥伴經常流動,我們能夠期待營收創新高嗎?連鎖店追求的經營雙定,即營收穩定和人力穩定。

五、經營成本:門店經營成本概分四大項,房租成本、人事成本、進貨成本和雜項成本。日本餐飲顧問更提出RLF<70%的公式,也就是說前三項成本若超過整體營收的70%,是很難獲利的。

在疫情隔三差五就空襲之時,商業服務業自店診斷必須做到兩個層次的現金儲備,第一個層次是單店至區域,分析那一些門店有正現金流,又那一些門店是負現金流,房租與人力的支付都是定期,採購主要面向總部,也會定期結算,收支平衡才有正現金流。負現金流的門店愈多,就會向上侵蝕總部的現金儲備率。

第二個層次則是總部至區域,亦即由總公司支付的成本,與收入之間是否為正現金流,若為負現金流,也會侵蝕總部的現金儲備率。

所以在疫情延燒之時,總部應先計算在最壞的狀況之下,現金儲備可以支撐多久?

有了最壞的準備,才能做更好的營運,經營不能事到臨頭,而是要預做規畫。

(作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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