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業務最前線/過程管理 檢驗主管領導力

2020-02-12 22:50經濟日報 吳育宏

要評斷業務主管的領導能力,從他們和部屬「檢討績效」的對話內容,會得到最客觀的答案。

尤其是當績效表現處於低點,第一線的業務人員對外遭遇挫折、對內又有壓力時,績效面談的氛圍不會太輕鬆,此時業務主管領導力的優點和缺點,立刻嶄露無遺。

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在一家我所輔導的企業,業務主管正訪談他的部屬,而我全程在旁觀察。這位同仁因為連續幾個月業績不佳,主管把他的績效報表攤在桌上,接近疲勞轟炸式的檢討數字。從客戶拜訪量、提案成交率到接單金額,一一「數落」同仁的不是。

面談結束後,業務主管無奈的向我表示,上有公司老闆的要求、下有不夠用心的部屬,他好像只能反覆檢討每位落後同仁的績效,業務主管真是一件苦差事。

我問他:「剛才整整一個小時的績效面談,你認為有多少比重是花在『結果管理』,而又有多少比重是屬於『過程管理』呢?」主管回答:「老闆最在乎的是數字,我當然把大部分時間都放在『結果』啊。有什麼不對嗎?」

我告訴他:「將近一小時圍繞著跟『結果』有關的數字,你認為這些訊息在業務同仁走進會議室之前,他們知不知道呢?」主管說:「當然知道,系統上有很詳細的統計報告,就是要時時警惕他們。」我接著點出這位業務主管的盲點:「所以你認為同仁聽了一個小時『已經知道』的訊息(而且還是負面的),除了增加壓力、打擊士氣之外,還達到什麼其他作用嗎?」

上述盲點絕對不是個案,我相信在很多業務主管身上都可能發生。有時候主管把「過程」定義為第一線同仁要自己克服的工作,沒有放下身段、挽起袖子去掌握細節,檢討結果的時候便會缺乏「施力點」和「說服力」。

「施力點」指的是同仁要改變什麼做法、採取什麼行動,如果主管給不出明確的指導棋,再冗長的精神喊話,離開會議室後什麼改變也不會發生。

至於「說服力」,我想更是不言可喻了。當業務主管談論的都是「結果」,對於「過程」發生什麼困難、應該怎麼克服,卻毫無作為甚至漠不關心,怎麼可能讓第一線打仗的人服氣呢?

所有管理作為都是為了產生好的結果,然而領導者要做什麼、該怎麼做,許多線索都藏在過程裡面。因此,我建議業務主管都必須自問這個問題:「多少比重用在『結果管理』,多少比重用在『過程管理』?」它充分顯現一位主管領導力的強弱。

(作者是「立本台灣聯合會計師事務所(BDO)」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人,本專欄每周四刊登)

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