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經濟選書/部屬導正計畫

2020-02-09 23:15經濟日報 安德魯.葛洛夫

問題:我有一個部屬實在讓我左右為難。她很聰明、有志氣、有活力,也有創意,表現出極大的潛力。但是,她的工作老是出錯、沒有如期完成、忘記開會,而且上班常常遲到。對於自己的錯誤、延遲、忘事,她總是有非常好的理由。這些藉口往往合情合理,只不過實在太多了。請問我應該如何處理這種狀況呢?

《葛洛夫給你的一對一指導》,遠流出版
《葛洛夫給你的一對一指導》,遠流出版
葛洛夫:不要再聽藉口了。你必須用強調的語氣,積極的態度,確實告訴你的部屬,她必須對結果負起責任,就是這樣。只要你心軟,願意聽她的藉口,她就會把聰明、活力及創意都用來發明藉口。

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等到她真正明白,只有工作結果才重要,她就會把這些優點用在工作上。規畫工作的時候,鼓勵她多留餘裕,時間抓寬鬆一點,而且必須特別注意她的行事曆,避免預料之外的事件影響到她的工作。

這樣的改變不容易做到,所以你要繼續努力,因為重建個人的價值觀需要漫長的過程。但是,等到成功的時候,你會很有成就感,因為你把一個好員工改造成優秀員工。

理想上,考核部屬工作應該採用兩種方式:一種是持續不斷的非正式考核,另一種是定期如一年一度的正式考核。

觀察部屬工作的同時,我們應該經常提供回饋,例如,他們做了哪些值得注意的事,無論是好是壞,或是從某件事看出他們已經熟練某一項新的技能。這種平常持續性的評論意見應該是非正式的,並且要針對當時的具體情況來談。

舉例來說,如果你的祕書把一項困難的任務處理得很好,就要告訴她,你很欣賞她的表現,具體指出你很滿意的地方。如果部屬多做了額外的工作,因而解決了客戶的問題,就要立刻當場稱讚他的主動積極。

相形之下,定期績效考核應該採取比較寬廣的觀點。這種考核應該看部屬一年來的績效表現,應該描述比較寬廣的趨勢與傾向,你提供的方向指引,不只能教導部屬如何把某個特定工作做得更好,長遠來看還能改進他的績效表現。

舉個例子,你可能會發現某個部屬對於公司的產品實在懂得不夠,因此績效往往不能落實。若有類似狀況,你可能會建議某種做法,例如送他去參加講習課程、規定他閱讀相關資料等等,經過一段時間之後,就會大幅改善這位部屬的知識。或者,你可能會發現,部屬的個性並不適合目前的工作。績效考核就是可以公開討論的好機會,看看有哪些新的任務可能更適合他的技能或個性。

(摘自《葛洛夫給你的一對一指導》,遠流出版)

洛夫 趨勢
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