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連鎖效應/對準目標 推進關鍵結果

2020-01-15 22:47經濟日報 李培芬
Intel

2020年度計畫完成了嗎?企業依循所訂的數字,做為今年努力、奮鬥的前進指標,在維持量化指標的同時,也會訂定質化指標,多管齊下。

舉例來說,連鎖企業經常在訂定年度挑戰的數字目標之後,會將此目標畫分到月、周、日。除此之外,也會用QSCV(品質、服務、清潔、價值)做為標準,訂定質化目標,例如,已分裝到儲存盒的食材結業廢棄、提升顧客滿意度達95%、除順手清潔之外,各工作站每四小時清潔一次等,進而訂定完整的標準操作流程。

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但不知怎地,每日身陷流程瑣事中,卻離目標愈來愈遠。辛苦工作與達成目標,真的是兩回事!

目標關鍵結果(OKR/Objective & Key Results)其實是兩件事,即「目標」和「關鍵結果」,設定目標,並且將目標達成的景象勾劃出來,至於要不要和激勵結合起來,則又是另一個做法的問題。

中央台某節目,腦白金創辦人史玉柱問了參賽者這樣的題目:「你是老闆,有項業務由兩個團隊負責營運,年底到了,一個團隊完成任務,拿到了先前約定的高額獎獎金,另一個團隊很辛苦、很拚命,卻沒有完成任務,你會給獎嗎?」

三位參賽者,第一位說:因為大家都辛苦了,所以我要鼓勵勤奮,給予20%獎金;第二位說:得看事先有沒有約定沒完成怎麼給獎的作法,如果沒有就不給;第三位說:了解是什麼原因導致他們沒完成任務,再做給不給獎的決策。

史玉柱直接了當表示:不給!他說:只有功勞對公司才有貢獻,苦勞的貢獻是零,他只獎勵功勞不獎勵苦勞,但會在年終請大家吃一頓。

很明顯,史玉柱是把目標產出和獎勵結合在一起。這種作法有短效、很實際,但從來不會使企業真正卓越。

科學管理之父泰勒博士說:「科學管理就是確切的知道要人做什麼,然後設法讓他們用最好,但成本最低的方法完成任務。」這個命題就連泰勒博士本身都沒有真正的解答。

要學習應用OKR,就必須了解OKR是怎麼來的。OKR之父即是已故的Intel總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)用來經營Intel公司的管理工具,當時與他共事的約翰.杜爾(John Doerr)將這個經驗寫成一本書:《OKR做最重要的事》(Measure What Matters),坊間許多OKR攻略的書,其實反而模糊了焦點,請注意:OKR是一個簡單工具,貴在執行。

企業導入OKR以確保三件重要的事,正在發生:

一、方向感:企業經營不能停留在原地,原地踏步就等於退步,領導者必須不斷指出下一個方向(目標)。

二、成果先見:在已有的資源基礎上,若我們方向正確、團結合作,那我們可以取得的戰略高地是什麼?必須可用數字表述。

三、訂定里程碑:在企業前進的方向之中,未來一個月、一季、一年,會做到什麼?確認關鍵結果與設定目標一樣重要。

科學管理目標導向,就如同葛洛夫所說:「俐落明確並且有階級之分(盡量扁平),有些人負責發號施令,有些人則不加質疑奉命行事。」

以上這段話只是OKR的前奏曲,OKR一開始的確必須由上而下宣貫,但深度執行之後,執行智慧會產生由下而上的力量,使得授權更加明確,撤除權威,看見基層所看見的~我們的顧客,這才是OKR的交響樂。

(作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

Intel
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