連鎖效應／對準目標 推進關鍵結果
2020年度計畫完成了嗎？企業依循所訂的數字，做為今年努力、奮鬥的前進指標，在維持量化指標的同時，也會訂定質化指標，多管齊下。
舉例來說，連鎖企業經常在訂定年度挑戰的數字目標之後，會將此目標畫分到月、周、日。除此之外，也會用QSCV（品質、服務、清潔、價值）做為標準，訂定質化目標，例如，已分裝到儲存盒的食材結業廢棄、提升顧客滿意度達95%、除順手清潔之外，各工作站每四小時清潔一次等，進而訂定完整的標準操作流程。
但不知怎地，每日身陷流程瑣事中，卻離目標愈來愈遠。辛苦工作與達成目標，真的是兩回事！
目標關鍵結果（OKR／Objective & Key Results）其實是兩件事，即「目標」和「關鍵結果」，設定目標，並且將目標達成的景象勾劃出來，至於要不要和激勵結合起來，則又是另一個做法的問題。
中央台某節目，腦白金創辦人史玉柱問了參賽者這樣的題目：「你是老闆，有項業務由兩個團隊負責營運，年底到了，一個團隊完成任務，拿到了先前約定的高額獎獎金，另一個團隊很辛苦、很拚命，卻沒有完成任務，你會給獎嗎？」
三位參賽者，第一位說：因為大家都辛苦了，所以我要鼓勵勤奮，給予20％獎金；第二位說：得看事先有沒有約定沒完成怎麼給獎的作法，如果沒有就不給；第三位說：了解是什麼原因導致他們沒完成任務，再做給不給獎的決策。
史玉柱直接了當表示：不給！他說：只有功勞對公司才有貢獻，苦勞的貢獻是零，他只獎勵功勞不獎勵苦勞，但會在年終請大家吃一頓。
很明顯，史玉柱是把目標產出和獎勵結合在一起。這種作法有短效、很實際，但從來不會使企業真正卓越。
科學管理之父泰勒博士說：「科學管理就是確切的知道要人做什麼，然後設法讓他們用最好，但成本最低的方法完成任務。」這個命題就連泰勒博士本身都沒有真正的解答。
要學習應用OKR，就必須了解OKR是怎麼來的。OKR之父即是已故的Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）用來經營Intel公司的管理工具，當時與他共事的約翰．杜爾（John Doerr）將這個經驗寫成一本書：《OKR做最重要的事》（Measure What Matters），坊間許多OKR攻略的書，其實反而模糊了焦點，請注意：OKR是一個簡單工具，貴在執行。
企業導入OKR以確保三件重要的事，正在發生：
一、方向感：企業經營不能停留在原地，原地踏步就等於退步，領導者必須不斷指出下一個方向（目標）。
二、成果先見：在已有的資源基礎上，若我們方向正確、團結合作，那我們可以取得的戰略高地是什麼？必須可用數字表述。
三、訂定里程碑：在企業前進的方向之中，未來一個月、一季、一年，會做到什麼？確認關鍵結果與設定目標一樣重要。
科學管理目標導向，就如同葛洛夫所說：「俐落明確並且有階級之分（盡量扁平），有些人負責發號施令，有些人則不加質疑奉命行事。」
以上這段話只是OKR的前奏曲，OKR一開始的確必須由上而下宣貫，但深度執行之後，執行智慧會產生由下而上的力量，使得授權更加明確，撤除權威，看見基層所看見的～我們的顧客，這才是OKR的交響樂。
（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
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