生產線上／節流降成本 立竿見影
企業一年一度都要根據基本假設與關鍵因素，來展開次年度的預算。查現在企業預算，通常是由財務部門一手包辦，無法落實執行。實際上，預算是屬於管理會計的領域，而管理需循P（Plan）、D（Do）、C（Check）、Ａ（Actuon）的流程，由各部門依職掌來編製。
傳統預算是根據歷史資料來編製，往往忽略了明年市場資訊，以致於產生極大的差異。若改以零基方式（Zero Base）來編，便可找出差異所在，然後再針對問題，提出改善對策，方能落實預算。
目標擬定必須客觀、合理、可行，若目標訂得太高，優秀人才便會出走；反之，目標訂得太低，便沒有挑戰性。有鑑於最近中美貿易大戰的衝擊，雙方加徵關稅結果，導致物價飛漲，帶動原物料成本上升，卻無法完全轉嫁到產品售價上，使得企業業績普遍下滑，想要維持原利潤，必須用多接訂單方式來彌補。
一般來說，達成目標的策略，分為開源與節流兩個方向。但在當今經濟環境劇烈蛻變情況下，想要增加訂單，須看客戶的臉色，不是那麼容易。我所輔導的廠商受中美貿易戰衝擊，公司訂單普遍較去年下滑20%～30%，問我如何因應？我說：「不能開源的話，不妨朝節流方向進行。」由於節流是掌握在自己手上，當下就可以立刻實施，並收立竿見影之成效，因為節省1塊錢，利潤馬上便會增加1塊錢。
「降低成本」是屬於全員節流的活動，它涵蓋了產品的總成本，舉凡產品之製造成本（料工費）外，還包括營業單位之推銷費用、間接辦公費用、財稅利息費用等；其次，降低成本不僅要降低有形成本——看得見的成本（由損益資料得知），還要降低無形成本——看不見的成本，例如呆廢料品、研發失敗與製造無效之停工成本等。
實施一例一休，普遍增加企業人力成本，但企業可以運用一個流（One piece flow）培養多能工。
例如，一位作業員原本可以操作一台機器，如能訓練增加為二台，便可提升產值，自然就不必增員，減少人力負荷。
1993年在美國發表關於企業經營管理方式的「企業再造工程」，談到組織扁平、流程縮短，雇主可以思考提高工作或生產效率，來降低成本，如原本上班6小時效率比上班8小時還優，就不要多浪費2小時，因為有效工時比上班工時更重要。
由於未來經濟不確定因素不知會持續多久，有必要在年度開始前，事先擬定精準的預算目標，然後再提出達成目標所需的策略與計畫。開源既然不易，只有仰杖節流，實施「降低成本」活動，也能夠達成公司利潤目標，甚至超過目標。
（作者是中華工商研究院副教授）
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