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名家篇》董事長達成策略目標的利器 施崇棠:OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖

2019-10-02 17:12哈佛商業評論 文/張彥文、廖君雅

華碩董事長施崇棠。 報系資料照
華碩董事長施崇棠。 報系資料照
華碩董事長施崇棠,是一位熱愛閱讀的管理者,由於身處競爭激烈的ICT(Information andCommunication Technology)產業,為了避免主管因忙於工作而忽略追求新知,他經常會發起讀書會或是工作坊,透過閱讀凝聚共識,找到屬於華碩人的共同目標及工作原則。

施崇棠強調,要創造出集個人智慧之大成的「眾志」,必須克服大家的主觀,最後形成主觀中的客觀,才能更上層樓成就「一流公司」,但這也是最困難的關卡。

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他發現,最近受到熱烈討論的OKR 目標與關鍵結果法則,可以協助解決這個問題,而且他也在華碩內部開始推動OKR,「我把《OKR:做最重要的事》」這本書當做華碩轉型的最後一塊拼圖。」

傳統的KPI,比較偏向本位主義,個人績效優先。但OKR 強調透明運作的機制,從執行長到基層員工,所有人的目標公開共享,公司會先訂出一個企業發展的共同目標,接下來各部門都會有個別的目標,但最後都要集結在共同目標之下,這個價值主張是很多企業缺乏的,企業規模愈大,更難做到。

OKR 在制定目標時,非常強調由下而上的決策討論過程,所以很容易檢討出過去訂的KPI 當中有什麼缺失?是不是之前對公司的整體目標不夠了解?或是目標不切實際,甚至無法達成?

當OKR 推動成熟後,就會改正許多目前管理上的缺失,更容易達成施崇棠一直強調的「眾志」。因為OKR 強調契合與連結,全體員工可以共同參與目標設定的過程,當大家都寫下自己的工作計畫時,很容易發現最好的點子。這樣的過程也能夠培育協作的精神,當某位同仁看起來難以達成某項季度目標時,大家都可以看到他需要幫忙,便會有人伸出援手、提出建議,共同改善落後的進度。

若企業成員的目標互相契合與連結,就能夠在主觀中產生正確的客觀、形成眾志,「我覺得這個工具是我們一直在尋找的東西!」

不過,施崇棠也強調,在華碩內部推動OKR不會操之過急,初期會先傳遞及深化觀念,因此華碩內部購買了將近二千本的《OKR:做最重要的事》,做為溝通的工具,期盼未來OKR 專注、契合、追蹤和激發潛能的特質,可以促進華碩的管理文化變革。

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更多內容請見2019年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略

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《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。

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