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訣竅篇》併購天王的不敗心法 盧明光:充分整合 提高併購成功機會

2019-10-02 16:57哈佛商業評論 文/張彥文
盧明光
  • 中美晶
  • 光寶
  • 半導體
  • 明基

中美晶集團前董座盧明光 報系資料照
中美晶集團前董座盧明光 報系資料照

編按:大同(2371)董事會12月23日通過,延聘中美晶集團前董座盧明光擔任董事長,盧明光宣示以五大方向改革,「讓大同成為世界的大同」,目標明年能讓股東領到股息,二年內要讓所有事業部和子公司獲利,高喊「五年內年營收從200億跳增至千億元以上」。以下是盧明光接受採訪暢談經營理念,刊登在2019年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版的報導。

中美晶董事長盧明光(編按:目前是中美晶集團前董座),也是台灣併購與私募股權協會理事長,在業界有「併購天王」稱號。從德州儀器、光寶集團到中美矽晶等公司超過45年的職涯中,盧明光主導的併購案超過15 件,平均三年就會完成一件併購案。

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在光寶集團時代,盧明光最為人稱道的,就是接下了旭麗橡膠的整頓工作,僅僅一年半的時間,就讓一個原本經營不善的事業體,搖身一變成為全球最賺錢的橡膠廠。之後他又接手連接器、半導體與電子零組件等集團事業,這些事業體也都能在短時間內轉虧為盈,甚至成功出售。

真正打響盧明光「併購天王」名號的,是2007 年他進入中美矽晶擔任董事長後,發動四次跨國併購,在十年內讓中美晶的營業額成長八倍,由一家曾經一度面臨倒閉跳票的本土企業,成為全球第三大半導體矽晶圓廠。這位併購天王的祕訣是什麼?讓我們來一探究竟。

盧明光經常引用眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦的「左腳說」,來形容併購的重要:在一個企業當中,研發就好像人的右腳,併購就好像人的左腳,必須左右腳同時並行,不能只用一隻腳走路。

或許是被近年來幾個大型海外併購的失敗案例嚇到,台灣的併購風潮雖然有所成長,但多數企業仍心存觀望。「併購當然會有失敗,但不能一直活在失敗的陰影下,」盧明光強調,只要有方法、講策略,多參考過往案例,成功的機率就會提高許多。

併購心法第1式:

馬步紮穩,知己知彼

併購之前必須要想清楚四件事情。第一,確認企業未來三年的成長策略:透過釐清未來目標和願景的過程,了解公司的不足是什麼?什麼事情可以自己發展?什麼事情需要導入外部力量?第二,充分了解產業生態:分析自己在全球的產業地位、技術水準的層級,國內和國際的競爭者有哪些?他們的優勢在哪裡?了解自己的定位,就會發現弱勢或缺少的部分。第三,尋找適合的併購對象:找出需要導入外部力量和自己缺少的部分後,就要思考是否可以透過併購解決?適合的併購對象有哪些?第四,詳細評估併購對象:有些併購對象規模不大,但技術上占優勢;有些併購對象雖然管理不良,卻擁有市場及客戶。如果併了這些企業,是不是能夠補自身的不足?這些企業原有的問題,併購後能否解決?

併購心法第2式:

從過往案例吸取經驗

盧明光強調,併購是可以學習的,不管是成功或失敗的例子,必定都有值得參考之處。

以中美晶2014 年以一歐元(約新台幣34 元)的價格,收購德國博世(Bosch)集團旗下太陽能模組廠為例,盧明光事前就整理出當年明基併西門子時碰到的困難及失敗的原因,要求相關部門的主管,進行沙盤推演一一破解後,才決定併購。

當時中美晶發現,這個案子有一些不利的條件:例如,明基併購西門子時,概括承擔所有的責任,甚至包括債務;而德國員工也全部留用,因此也多了年資和退休金的成本。

中美晶在併購時,首先就明確定義併購標的僅針對土地、廠房、品牌、存貨;其次,併購後原公司只需維持原產能的三成,因此,也就只要接收三成的德國員工,而且年資要歸零。

最厲害的一點是,中美晶估計,新公司併入後,頭兩年會虧損2,500 萬歐元,要求博世支付這筆費用。後來雙方談判後,決定由中美晶出1,350 萬,博世出1,150萬,當做未來兩年的營運資金。

併購心法第3式:

後續整合不可輕忽

併購之後如果沒有整合好,反而會變成拖累原公司的災難。盧明光特別提醒,很多併購都是異國聯姻,如何整合不同文化,安撫被併公司員工的情緒,是非常重要的。

首要之務,是尊重對方的文化和管理方式。因為我們對外國公司的文化一定不清楚,當地也有很多法令或稅務的問題,與其強勢任命一個台灣主管,不如留用或是擇優擢升優秀的本地員工。總公司只需和當地主管共同訂定未來的目標、經營方式和獎勵條件即可。因為這個被併購的公司,本來就是一個運作已久的企業體,目標訂出來之後,自然會去縮減成本、強化行銷等等,自然就會有創意產生,過多的管理或改造,反而是不必要的。這樣做還有一個好處,是能夠安定人心,當地的員工會覺得一切如常,不會出現一個外國人進行翻天覆地的大改造。其次,要明確界定什麼事情應該集中管理?什麼事情可以授權?像是如何生產、如何增加效益,如何改善流程這類的事情,由當地主管決定即可;但像會計的標準、財務的調度,就必須由總公司決定。第三則是要形成共識,最好是讓被併購的公司,依據總公司的發展策略,訂定一個三年的長期目標,經過總公司認可後執行,這樣可以節省很多來回請示確認的時間,優化效率提升生產力。

併購之所以困難,是因為每個併購案都有其獨特性,也都有不同的變數,但若能從併購專家的經驗中掌握重要原則,必能大幅降低失誤的機會。

HBR158期簡介:

企業在設定策略目標後,往往會訂立績效指標,讓策略目標更加具體,並用此績效指標來激勵人員達到目標。

然而,在追尋績效的過程中,常會誤將指標當成策略目標,而偏離目標,對企業造成傷害。

本篇內容請按此

更多內容請見2019年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略

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哈佛商業評論

《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。
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