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管理錦囊/善用OKR目標 激發責任感

2019-08-01 23:57經濟日報 謝銘元

最近很流行的一管理工具叫OKR,因為英特爾和谷歌都用過,結果很成功。不過很多人把它跟KPI相提並論,甚至有些誤解。

OKR全名是Objectives and Key Results(目標與關鍵結果),其原理在於目標的拆解與量化。一般來說,組織會先制定一個短期(年度或是季度)的目標,然後將目標拆解成若干個子目標後,再針對子目標分別設定限時且可衡量的關鍵結果。這樣做的目的是讓組織能將模糊的目標具體化,拆解成一個個具體的行動,讓後續只要依照子目標執行後續行動,當關鍵結果都達成的話,目標也自然會達到。

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OKR的實施面有三:公司級、部門級、個人級。不過,這三個層面不一定要一開始就全面導入,而是可以先選定一個層面再逐步推廣到全體。

根據組織文化和業務需求,有兩種導入方式:一是縱向導入,先實施公司層級的OKR,由主管曾先實行成功後再推廣到部門與個人;二是橫向導入,選定某個事業單位或是專案,同時進行公司、部門與個人三個層面,最後再推廣至整個公司。

近來國內大部分網站內容都在進行 KPI和OKR的對比,要在兩者之中進行取捨。

其實持平來說,KPI具有明確的指標並追求高效率地完成這些指標,它是一個評價工作效果的工具,用定量的指標恆量戰略執行的情況。

反觀OKR的目標相對模糊,它更關注提出具體挑戰性和追蹤意義的方向,通過企業對內部資源與外部競爭的分析,找出能夠讓企業在競爭中致勝的方向,持續聚焦在這之上,並激發員工的熱情得出超乎預期的的結果。

當初我推出針對中小型企業的客戶關係管理系統(CRM)時,對於我的團隊也運用OKR技巧,除了例行的檢視之外,季度結束後所有高階主管一定要進行回顧,審視過去一期所做過的事。

最後,大夥就像螞蟻雄兵般完成最艱困的任務,而該系統也廣獲業者青睞。

在過去,員工的目標往往來自於職責要求或是上級的指令,不僅缺乏自由意志和認同,目標完成狀況和任務相關資訊也只在員工與直屬上級之間流動,組織其他成員毫不知情。

OKR則能藉由目標負責人清楚地寫下自己的目標,如此「公開定下承諾」並讓眾人監督的過程,能打從內心驅動員工,激發強烈的責任感。

當員工看到身旁的同事訂下富有挑戰性的目標並達到超乎預期的結果,自然也會在下次鼓勵自己多跨出一步,設下更有挑戰性的 OKR。

對於每個人的付出與貢獻,大家也能清楚地看到,也能有更公平客觀的看待上級對員工的評價。

(作者是iFit & ECFIT雲端CRM創辦人)

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