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高績效教練/翻轉領導力 養成菁英團隊

2019-06-21 02:23經濟日報 顏長川

領導力是經由溝通、啟發,讓人清楚知道自己的價值和潛力。卓越的領導者除了帶人更要帶心,還要讓部屬有價值觀、安全感和成就感;這些領導術可從磨練中用心體會和學習。任何組織領導者的傳承,要看團隊在其卸任後的表現,以及能否培養接棒者持續保有積極與一定要成功心態的具體貢獻;否則就會陷入「人亡政息」的困境。

一般的領導者因擔心權力易放難收或害怕被青出於藍的部屬取代而不願、不敢或不會授權;美國海軍將領詹姆斯·斯托克代爾(James Stockdale)說:「偉大領導者獲得權力的方法就是先授權出去!」就好像澳洲土著的迴旋鏢丟出去一定會飛回來,而且愈用力丟,回來愈快!

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大衛.馬凱特(L. David Marquet)1981年以班上第一名畢業於美國海軍官校,1999至2001年任艦長指揮美國海軍核子動力快速攻擊型潛艦聖塔菲號(USS Santa Fe)。聖塔菲號從吊車尾到卓越或從最爛到第一,獲獎無數,包括被評選為太平洋潛艦部隊最佳進步獎、所隸屬戰隊之最佳戰力獎。

離開海軍多年,大衛.馬凱特曾擔任美國多家企業的領導力顧問,個人也是美國外交關係協會的終身會員。

不論在軍隊、企業界或教育界,大衛為領導者提出強而有力的方法,以激發和鼓勵團隊付諸行動,其中值得學習的重點有三:

一、領導者vs.領導者:馬凱特艦長對領導力提出了嶄新的模式,打造了「領導者vs.領導者」代替「領導者vs.聽從者」的理念;馬凱特艦長很少在發號施令,而是艦上人員向艦長報告打算這樣做、那樣做,艦長有時會問一至二個問題,然後說「很好」就開幹了。以冰山做比喻,艦長只保有冰山頂端一小部分的決定權,水面下95%龐大的工作由成員進行評估和自行決定;創造更多領導者,不是訓練更多聽從者。

二、領導文化:在軍紀嚴明、軍令如山的軍隊中,尤其是在海洋深處一百多位官兵安危的環境下,特別是在不容絲毫差池的核能潛艦裡,「從上而下」、「唯命是從」是美國海軍的傳統文化;馬凱特鼓足勇氣,逆向操作,翻轉領導力,顛覆為「從下而上」、「勇於表達」意見和想法的新領導文化。

三、各業皆通:不論從事哪個行業 , 擔任哪個職位,也可以說不論任何領域的主管都要發揮授權、培育人才和貫徹執行力;讓每個人能為自己的工作負責,工作變得更自主、主動、積極、快樂和更有成就感,因為人人都是領導者。

《翻轉領導力》於2016年出版;是一本描述美國海軍潛艦的組織變革故事的書,馬凱特對人的重視遠超過對設備的盤點,他不忍心看到成員們的「時間被浪費,才華被忽略」;於是透過「賦權→授權→放手」三階段,有計畫地培育養成,終能享受穩定的營運成果。

此書被選為「12本最佳商業書籍」之一、《財富雜誌》及很多主管都選為必讀書籍之一;其中可以活用的觀念有三 :

首先,控制權是「如何決定把事情做好並達成目標」,重新分配控制權是重點工作;其要領是找出形成控制權的基因密碼、除去由上而下的監控系統、主管與部屬於事前做簡短溝通、說出想法,用行動帶出新思維,主管勿直接給答案,鼓勵大家多用「我打算…」的說法。

其次,勝任度是指成員能擔當並執行決策所具有的專業能力;在潛艦上,是指對物理、電機、水下聲學和冶金學等方面有專業了解。不論何時、何地,都要不斷學習,不要只做簡報,要驗證它;採取有意識的行動,不斷重複一致的訊息,詳述目標,而不是方法;是控制權背後的兩大支柱之一。

第三,透明度是指組織中各層級人員能清晰且完全理解組織的運作;與上述的勝任度並存,是達到授權的第二根支柱。以終為始,以指導員則作為決策標準;追求卓越,建立信任感,利用即時表揚來增加好表現,運用組織中事蹟激勵人員,鼓勵質疑而不盲從。

《與成功有約》作者史蒂芬.柯維(Stephen R. Covey)於2000年登艦訪問,除分享成功者的七個習慣外,並對艦長馬凱特的理念給予最高的認同;12年後,強力推薦馬凱特的授權方式:釋出控制權,培育領導人才;沒有糟糕的團隊,只有差勁的主管;不只是要賦能,更要賦權,養成部屬學會當責。作者呼籲切記這句話 :「領導力本身是一種選擇,不是職位高低」。

(作者是資深企管顧問,本專欄隔周五刊登)

人才 和成 傳統文化
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