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連鎖效應/專注品牌 做大做強

2019-06-19 22:57經濟日報 李培芬

我是誰?這並不是一個容易回答的問題,每個人都有生涯的多面性,加上多職、斜槓當道,人們不斷追求自身更多的可能。

有個廣告,男人在客戶、主管、部屬、兒子、丈夫、父親等多面相對應中精疲力竭,就在女兒送籃球做為父親節禮物時,覺得一切都值得了。人生可以扮演多重角色,但努力的方向可以多頭並進嗎?

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許多連鎖企業熱中打造多品牌,若是發展的區域有所局限,多品牌無可厚非,但以全球發展布局著眼,一個品牌發展千店以至萬店規模,試想,需要多少時間?

以下例舉三個美國品牌全球和本土的店數(資料截至2018年底):Subway(或譯為賽百味)全球42,431店 /美國24,000店;星巴克(Starbucks)全球29,324店 /美國14,606店;麥當勞(McDonald)全球37,855店/ 美國13,905店(含加拿大1,472店)。

以上三品牌站上萬店規模,平均花了21年。試想,一個品牌達到萬店規模,其間要投入多少人力、物力與資源?若同時經營數個品牌呢?企業及早清楚自己是誰,比知道自己要去哪裡更重要。

對照人生,扣除成長求學22年(或27年),和退休養老20年,以平均壽命85歲計算,投入工作或事業的時間只有38-43年,再扣掉初入社會的摸索期約五年,所以高含金量的十年周期只有三個,即30、40、50的十年。

個人精力是有限資源,企業資源亦復如是,成功真實面是「專注」的結果,畢竟把一件事做好,十年根本不夠,要20年、甚至30年的投入,靠斜槓來成就自己,就是一個誤區,以兼職創造更多的收入,代表在正職中創造的價值是匱乏的。企業發展的領域愈多,資源分散往往得不償失。

不論是否發展多品牌,先確認公司的定位、核心能力與價值創造的模式,確定或估算其市場潛力(即規模),運用專注力做大做強,達到所預見的規模。

在以下兩種條件下,運用多品牌的確可以達到更大的市場規模:

一、區域市場推進:企業在某一區域發展,因受限於市場胃納,因此採取型態和價格帶的交叉錯位,以求極大化區域市場的產值,此時不變的是區域。

二、重複運用客源:重複加值在市場中所累積的客源基礎,在相同價格帶上做經營型態的單項錯位,使得顧客產生更多的貢獻,此時不變的是客群。

綜上觀之,多品牌並非積極的發展策略,而是保守型策略,運用已有的市場資源,重複收割市場。

以單一品牌布局全球,不變的是商業模式,穿越不同語言、文化、區域與客群,必須靈活調適,全球化連鎖品牌,懂得賦予品牌更多內涵,積極回應各地巿場的需求,大膽創新與在地呈現。

商業沒有標準答案,只是經營的人精力有限,照顧好一株花,還是多種幾種花,記得,一切都是選擇的結果。

(作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

星巴克 麥當勞
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