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業務最前線/推展B2B業務 點線面綜觀全局

2019-05-31 23:52經濟日報 吳育宏

B2B業務人員的養成之所以困難,是因為B2B銷售活動牽涉到的人、活動、流程都較複雜。訂單成交與否、客戶滿意度高低,都不是單一事件、單一面向可以輕易衡量。光看一個「點」不僅不夠客觀,甚至還可能被誤導,做出錯誤的決策。

過去我所輔導的一個製造業案例,下游客戶抱怨製造商的交期太長,威脅要把訂單轉到其他供應商。製造商的業務人員聽到客戶要轉單,對外只好連忙道歉,對內急著要求更改訂單排程,把客戶的訂單上線日期往前挪。

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在驚動高層主管介入關心後,該筆訂單的交期的確是提前了,但是生產部門的排程大亂,同時也影響到其他客戶的出貨計畫。

更糟糕的是,以個案方式把訂單交期提前,其實是「治標不治本」的短期做法,並沒有根本性的解決問題。可以預期的是,變更交期、打亂排程的劇本還會一再發生。

然而,當我們把該客戶過去兩年的下單紀錄攤開來看,才發現問題癥結藏在其中。

原來這家客戶的研發人員經常要求設計變更,很多零件未經過嚴謹的控管流程,經常出現五、六種以上的不同料號。

時間久了之後,客戶的零件清單暴增到三倍以上,每次接單後都耗費研發、採購、組裝人員大量時間,進行重複的核對與確認,難怪該客戶的訂單交期總是特別長。

零件項目過多,也增加備料和品管單位的工作負擔,直接和間接增加的管理成本非常可觀。

這個顯而易見的問題存在已久,但是因為過去各個部門各自為政,製造商內部沒有一個單位、或者一個專案,來系統化的盤點這一類問題,並提出改善對策。

在盲目擴張料號之下,零件錯誤率提高、訂單處理效率降低,客戶滿意度當然長期低迷。

若是業務人員只看一個「點」,他會說提高客戶滿意度的方法是挪動生產排程,讓客戶的訂單早一點上線。但是分析過「線」和「面」,關鍵瓶頸應該是落在「設計變更」的機制才對。

這便是做決策時,點、線、面的思維差別。

從產業鏈活動、競爭情況,一直掌握到組織成員與作業流程,B2B業務人員才能串連起客戶與自身企業兩端,提出「綜觀全局」的看法與作法。

(作者是「立本台灣聯合會計師事務所(BDO)」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人,本專欄每周四刊登)

B2B 製造業
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