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連鎖效應/享受變化 彈性應對

2019-01-23 22:51經濟日報 李培芬

達成目標之時,經歷最多的就是變化,變化幾乎與目標隨行,不能只有接受變化,而是要懂得享受變化。

市場環境是動態的,從未停止改變,因此將計畫投入變化中執行,自然就會有意料之外發生,必須按照現實彈性調整、對應,若不能因勢利導,接踵而來的失控,就會澆息計畫。

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有時我們甚至沒有感受到變化的阻力,因為在不斷地調整當中,保持動態就能面對更多的改變。

變化並不只是來自於競爭,除非我們最在意競爭者做了什麼?舉例而言,台灣茶飲品牌發展超過30年,百家爭鳴,成熟的品牌已走出自己的風格與商品組合,新進入市場者,常常有各領導品牌的影子;當然也會有亮眼的新創者,不斷打造特色,細分化市場。

而到大陸市場,景象就截然不同,基本上可概分為外帶手搖飲和新中式茶飲,外帶手搖飲是台灣品牌的擅場,如Coco、一點點;而新中式茶飲在台灣有Comebuy Tea;在大陸有喜茶、奈雪、樂樂茶。

其實大陸市場更能呈現創新的價值,也就是說企業愈能獨特地做自己,就愈能在模糊的市場當中,找到清晰的識別度。

創新有巨大的市場紅利,同時也會加快讓事業觸礁,兩個結果都是好事,一是會更快的成功,一是會更快的失敗,當然,最大的變化就是失敗!

有更清楚的發現了嗎?若市場的變化並非只有來自競爭者,那麼關鍵的變化從何而來呢?

答案在企業內部、供應鍊和消費者。

一、企業內部:進入市場之後,由於想要追逐規模,企業組織也在不斷地裂變之中,結構逐漸多功與複雜,跨部門溝通協調竟會處處碰壁,壁壘分明、山頭林立,分工之後無法協作,這並非大企業病,許多中小企業規模不大、毛病挺大,同室操戈情況嚴重,不思向外拓展,只想鞏固權力,但多半真正的問題是出在最高領導人,分工不授權,或多向授權,或刻意促進內部競爭使然,造成企業組織裂變不易,停在某一個規模之中。

二、供應鏈:先問一個問題,一家供應商只向一家企業供貨好不好?對負責向市場進擊的企業是好;對供應商則是好也是壞。

對於可以發展規模的企業而言,與供應鏈形成夥伴關係十分重要,甚至一個品項需要多個供應商才能足量供應,企業規模愈大,愈能體認到一件事──競爭從不在市場,而是在源頭。

許多企業做不大的主因,就在於不敢向上形成供應鏈的價值體系,沒有上下游更緊密的合作,甚至沒有扶植體系內上游,做大規模是妄想,當供應商拿著貨源四處找買家,這種大眾貨色做不出特色。

三、消費者:時間才是一切變化的源頭,現在當紅乍紫的企業,十年後或許已不存在,每個十年最大的變化,就是顧客已經不同,換了一群人,而企業還拿著相同的方式,想要滿足這群未來顧客。

企業會老、顧客也會老,這是事實,但商業服務業卻不能老,變成「老」品牌,不是一個好消息,與時俱進,為顧客凍齡是企業保持卓越的原動力,觀察新舊顧客比例,若不能保持20%新客比,當心企業老化。

三種變化之中,唯有供應鏈是應變的基礎,企業掌握到了嗎?

(作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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