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高績效企業/三招跳脫破壞性創新陷阱

2018-12-01 04:58經濟日報 顏長川

創新不保證一定成功,而破壞是可以管理的;「創新」曾被視為企業的關鍵成功因素(Key Successful Factor,簡稱KSF),甚至被奉為亙古不變的價值觀;但有人提出光是好好管理並不確保安全,有時還會垮台,形成「創新的兩難」。

「破壞」曾讓許多企業人士感到害怕,但有人卻把破壞奉為指導原則,甚至主張破壞愈多愈好。

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破壞並不可怕,只要掌握它的來源好好加以管理即可;創新不保證一定成功,但不創新一定不會成功;「創新的兩難」(The Innovator's Dilemma)變成「破壞性創新的兩難」(The Disruption Dilemma)。

約書亞.格恩斯(Joshua Gans)是多倫多大學羅特曼管理學院技術創新與創業講座教授,並擔任該校創造性破壞實驗室首席經濟學者。他為克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)的1997年暢銷書《創新的兩難》提供全新的解答企業面臨新科技帶來的破壞,為何有些公司成功存活,有些則黯然消失。在此分享書中三點重點進行:

一、破壞的當道:這是個破壞當道的世界,產品開發方法依然管用,企業經理人若能排除混亂與誤會,將有機會重新聚焦,控制公司的命運。

在別人出手之前先行把自己的事業打掉重練,也就是自我破壞,不是要埋葬破壞而是要復興它,破壞是可管理的。

二、破壞的定義:克里斯汀生將破壞設定為「一家公司以前成功的決策,如今將導致其未來的失敗」。

破壞往往跟新科技機會有關,既存的業者通常也有能力去利用相同的新商機,但因有專利權的保護或需要全然不同的專業技術而未必能做到;一旦錯過機會,可能會造成無法彌補的失敗。

三、破壞的來源:破壞是來自需求面的機制,也就是創新改變客戶想要的產品;韓德森則認為破壞是來自供給面的機制,即成功企業無法針對某些創新進行跟新手競爭所必須的組織改造。

iPhonee剛出現時被認為是2G產品且觸控螢幕不是客戶想要的,經過幾代的精進之後,卻把當時的霸主諾基亞和黑莓打趴;iPhone是道地來自需求面的破壞性創新。

《破壞性創新的兩難》於2017年3月出版。克里斯汀生約於20年前提出的「破壞性創新」概念,一直紅到現在,但被世人理解的部分,其實不是全部,有些甚至是誤用;作者格恩斯寫下本書可視作「破壞性創新」的補完計畫。

書名的兩難是指「領先企業面對其他競爭者的破壞,以及自己要不要破壞自己」的兩難,簡單講就是「面對新挑戰,沒有想像中容易,可能性也更多」。

作者理論點重點有三:

首先,面對「破壞」的態度有預測它、管理它、破壞它和防範它;預測或許沒用,但可主動取得整合能力去管理;一家成功企業不大可能察覺及利用所有的潛在威脅去自我破壞,但在其他條件不變之下,技術比較穩定的企業,可能選擇不去防範,後果可想而知。

其次,重新檢討可以改變對破壞的看法。企業未必會遭受到系統性及持續性破壞,但企業可以設法被動式管理破壞,或者主動採取措施來減輕潛在破壞的最糟糕後果。

第三,安逸自滿會成為陷阱,而成功似乎總是附帶著保存期限。問題是破壞已從塔金式的自滿,轉移到葛洛夫的偏執,而現實介於兩者之間,形成「狼來了」的潮流;傳說中的破壞無處不在,處於巔峰的任何企業,只差片刻就會走向滅亡,能不驚覺乎?

現代的企業除了承受外在新科技的壓力,還有內在無法突破自身組織的威脅;新科技只是破壞性創新的一環,它是屬於需求面的破壞,光創設一個新部門或子公司並不足以扭轉困局;供給面的破壞是更可怕的威脅,對企業產生更大的危害,過去成功的既有架構竟成為揮之不去的夢魘。

學術理論和市場經驗證明「破壞不可怕,創新可期待」;如果「失敗是成功之母」是新創企業的座右銘的話,那麼「成功是失敗之母」就是百年老店的警鐘!

(作者是中華電信資深顧問,本專欄隔周五刊登)

諾基亞 iPhone 黑莓
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