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策略經營/鄭文隆台船董事長老鷹理論 推動變革

2018-11-22 23:16經濟日報 江睿智

台船開闢國艦國造等新戰場,朝多角化轉型。 本報系料庫、海巡署艦隊分署/提供
台船開闢國艦國造等新戰場,朝多角化轉型。 本報系料庫、海巡署艦隊分署/提供
擁有光榮歷史傳統的台船,是當年的十大建設之一,在民營化後迎來全球航運市場榮景,在全球航運界曾創下不少膾炙人口的佳績;然而近年全球航運景氣身陷「極寒冬天」,台船面臨嚴峻挑戰,在董事長鄭文隆帶領下,台船抓住國艦國造及離岸風電政策契機,朝多角化轉型,因此台船動向始終是市場焦點。

勵精圖治 企業再造

「台船是全台灣最了解海洋的企業,」鄭文隆說,台船努力開闢國艦國造、離岸風電兩大新戰場,期使商船建造、國艦國造、以及離岸風電未來成為台船三大業務支柱,為台灣僅存造船業找出生機。

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文官出身的鄭文隆,曾任交通部國工局局長,國道3號從規畫到完工,都由他一手催生,因工程師務實幹練的風格,使他深受歷任長官信任與賞識,不分藍綠。

這次鄭文隆是在造船業寒冬,台船經營困難之時,毫不遲疑地再度回鍋台船,他深知,此時正是台船勵精圖治的關鍵時刻。

台船對外爭取新商機,對內則推動改造。鄭文隆一上任就提出「老鷹再生」理論。

老鷹一般來說可活40歲,這時候老鷹爪會變鈍,嘴喙也會變鈍,羽毛變重飛不起來,競爭力下降,抓不到食物,老鷹就會死亡;但若老鷹經過再生過程,就可以再活30年。

老鷹如何再生?老鷹會找一塊石頭,嘴巴對著石頭打到碎掉,老鷹這時候無法進食,便躲到山洞,等到新的嘴喙長出來。老鷹也會把舊的爪和羽毛磨掉,等待長出新的爪及羽毛。這時候老鷹擺脫舊包袱,再次高飛。

新陳代謝 提升效能

去年正是台船公司成立40年,鄭文隆正是以「老鷹再生」,與員工砥礪,必須勒緊皮帶,進行一連串再造,並且得到工會支持。

鄭文隆在台船強化工程的精神,建立「紀律、效率、榮譽、使命」核心價值,並且推行負責任文化。高位者,責任重,因此只要一有狀況,高階主管先懲處。

鄭文隆表示「今年被我記過的高階主管一大堆,」鄭文隆說,這麼做是為了徹底翻轉台船文化,接下來就可以一層一層要求下去,切實負責。

在所有公家機關、國營事業,乃至公股公司,最難的是淘汰生產力不足勞工。

對此,鄭文隆提出「木桶理論」。任何組織都有生產力最差的員工,就像木桶是由七、八片木片組成,最後木桶能裝多少水,往往是由最短的那一片木片決定。因此鄭文隆認為,有必要把最短的那一片抽出來,台船去年就解聘了10多名生產力差的員工。

這是如何辦到的?

鄭文隆於2016年11月就開始布局,先要求員工填寫工作紀錄,將表現一一記錄下來,一年後就由一群主管來揪出生產力最差的員工,並且一一檢視後公決,之後再送勞資會議,工會代表也在現場,一起檢視並且投票決定。

招募人才 放眼國際

也因為台船目前處在不景氣寒冬,企業為求生存,才能淘汰生產力欠佳的員工,工會也支持。

在淘汰生產力差的員工之時,台船也大量引進新人。鄭文隆說,台船技術性人力竟有15年的落差,這15年之間沒有進任何新手,因此必須大量填補、培訓,建立產能,像國艦國造,台船招募了百位年輕工程師,投入造船設計,自己有人才,這是台船長治久安之計。

台船在歷經痛苦的改造與再生,貫徹切實負責的企業文化,淘汰生產力差的員工並大量引進新人,重新建立產能,期盼台船老廠新生,乘著國艦國造、離岸風電發展契機,再次展翅高飛,躍上國際舞台,再創高峰。

台船 離岸風電 國艦國造
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