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高績效企業/穆拉利式改革 寫勇者傳奇

2018-11-16 00:12經濟日報 顏長川

福特汽車的股價於2006年曾經跌到只剩個位數,債券被投資銀行評為垃圾債券,所有的分析師都一致認為將會是美國三大汽車公司(克萊斯勒、通用和福特)中,第一家宣布破產的公司。

這時一個從天而降的CEO將四分五裂的各地角頭重新整合成單一的全球化事業體,再度活絡已經僵化幾十年的企業文化,甚至抵押所有資產(包括藍色橢圓Logo)以取得銀行融資,進行所謂的「穆拉利式改革」。

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穆拉利於2006年接下爛攤子(負127億美元),又碰上2008年金融危機所造成的的虧損((負147億美元)後,竟奇蹟式地在2009年轉虧為盈,直到2014年交棒後功成身退;穆拉利在福特汽車過去的115年歷史中,利用九年(2006至2014)的時間寫下一頁不可抹滅的傳奇,並當選美國《Time》2011年百大人物及英國《Financial Time》2011年風雲人物。

布萊斯.霍夫曼(Bryce G.Hoffman)2005年開始為《底特律新聞報》(Detroit News)採訪福特汽車;也因此獲得許多這家車廠的第一手資料,豐富了《勇者不懼》的內容,贏得很多媒體單位所頒發的獎項,堪稱是最了解汽車業的權威人士。

他在書中描述穆拉利如何大膽地用鐵血式管理和激勵式領導,將瀕臨破產的福特汽車起死回生的故事,可說是美國史上最偉大的企業拯救計畫,可當作一本精彩生動的商戰小說或商管好書,也可當作一堂主管寶貴的管理領導課程。

書中的重點可以下列三點進行分享:

一、「外行vs.內行」:當比爾.福特被日產的救星戈恩逼宮時,總算放下自尊說 : 「Find me solution,but bankruptcy is not an option!」;福特汽車的董事會已經敏感到需要一個新的CEO,他必須是懂得經營全球性公司,有能力讓福特轉危為安的圈外人。

二、「波音vs.福特」:穆拉利讚歎飛機讓世界變成地球村的能力,聽從教授建議進入波音公司從年輕主管磨練管理能力做起,且主動要求參與波音707~767計畫;有機會吸收到福特Taurus小組的經驗並應用在波音777上而一戰成名;2001年的911事件重挫波音,穆拉利再用波音787使其從谷底翻身,這時比爾.福特的一通電話,讓他變成福特汽車的CEO。

三、「管理 + 領導」:穆特利知道福特汽車的問題在抗拒改變和組織內鬥的企業文化;而比爾.福特知道穆特利將用鐵血式管理和激勵式領導來改變它,他對眼前這位「微笑帶領波音公司走出最黑暗時期的人」充滿期待。

《勇者不懼》,於2014年2月出版。穆拉利自波音公司被延攬進福特公司時並不被看好,不但士氣低迷,高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表,準備走人。穆拉利在不靠政府紓困的情況下,竟帶領福特於2011年交出年獲利200億美元,年銷售高達1,820億美元的成績單,他是如何做到的?試著以下列三點分析:

首先,堅持「一個福特」政策。穆拉利創造「一個福特」(One Ford)以處理過多的品牌、除掉派系林立的惡名、並妥善運用福特汽車全球的資產;讓所有福特人都能發揮團隊精神,有效率地合作共事。

其次,運用「12個D」管理。有人以12個D形容穆拉利在福特的工作:Discipline(紀律)、Data(數據)、Daring(膽識)、Determination(決心)、Design(設計)、Direction(方向)、Decisiveness(當機立斷)、Delivery(溝通)、Doubt Free(毫無疑慮)、Debt Free(還清債務)、Downsize(裁員)以及Dearborn(迪爾伯恩);看到穆拉利執行計畫的過程才真正見識到何謂紀律。

第三,每周舉行「BPR會議」。每周四上午8點,穆拉利會在福特總部的「雷鳥會議室」與高層主管進行「商業計畫評估」(Business Plan Review,簡稱BPR)會議,竭盡全力地監督並以嚴厲的話語警示福特所面臨的困境;習慣以「我是亞倫.穆拉利,福特汽車公司執行長」作為會議的開場白,以強化每個人對於自己角色的認知,使得經理人更加有志一同地相互合作。

穆拉利從接到比爾.福特的求救電話起,心中就湧起這樣的念頭:「曾拯救過波音,如果也能讓福特起死回生,一定會在歷史留名;如果失敗,人們記得的將是讓福特失敗的穆拉利,而不是拯救過波音的穆拉利」;但穆拉利聽進甘迺迪總統曾呼籲過的一句話:「勇於挑戰,做點不一樣的事!」終於成為拯救過波音公司和福特公司的傳奇、夢幻CEO。

(作者是中華電信資深顧問,本專欄隔周五刊登)

福特 債券 中華電
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