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行銷線上/檢視產品生命周期 調整生產模式

2018-11-15 00:21經濟日報 許輝煌

每到年底檢視經營績效的時候,牽涉到資金周轉與營運績效的「庫存問題」總會被拿出來檢討。

今年7月,英國媒體揭露知名品牌Burberry銷毀2,860萬英鎊(約新台幣11.6億元)的未銷售服飾和香水,以維護品牌價值。綠色和平組織不解:「庫存過多代表生產過多。為何他們沒有減少生產,而是銷毀完整無瑕的服飾和產品?」英國時尚學校校長則點出時尚業者所面臨的難題:「為滿足股東要求,甘願冒著稀釋產品特色和生產過剩的風險不斷擴張」。

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再看台灣品牌達芙妮(Daphne)的例子:

達芙妮(Daphne)在1990年成立,台灣創辦人張文儀將生產重心移往大陸後迅速攻占市場,曾連續五年榮登大陸女鞋第一品牌,市占率約20%。到2014年極盛期門店高達到6,757店。隨後因轉型跟不上市場變化,在三年之間門市數幾近腰斬,截至2017年底核心品牌門市僅剩3,589店,且大量庫存讓品牌幾乎全年折扣。

回顧達芙妮的發展過程。站穩市場→快速擴張→消費市場轉變→錯失調整契機→大量關店→去化庫存→品牌受傷。

生產過剩與庫存太多似乎已是經營者的夢魘。該如何調節生產是重要的生產課題。一般生產排程的模式有二,一是計畫性(推式生產),即由前向後推。由前工程提供半成品零配件給後工程。後工程則依計畫預估量,訂多少做多少。二是後補充(拉式生產),就是由後往前拉。由後工程視需要的零配件數量再向前工程申請領取。要多少給多少。

這二者的概念是不同的,一個是由上而下(Top down),另一是由下而上(Butten up)。一般的觀點認為,在產品生命周期處於高速成長期時,採用大量標準化生產或複製方式,可為企業帶來快速豐厚的利潤。此時即便有生產過剩的情形,也會因為「產品都可以銷售的完」而被淡化。

但當產品已進入成熟期(低度成長階段或消費市場轉變)時,若還繼續維持原生產模式,生產過剩及庫存積壓現象就可能會出現。如經營者不察,還一味的追求生產KPI,滿足股東需求,就會造成生產過剩的風險。

要調整這一現像,不妨借鏡一般餐飲業的運作方式, 客人到店後選定想要的餐點(下游),廚房進行配餐作業(上游),完成後上桌。就終端成品而言,可說是「要多少,給多少」,不會有成品庫存。但在食材與半成品部分,則有可能出現庫存備太多。

以此來看餐飲業生產方式,下游雖採後補充,減少成品銷售不佳而報廢等浪費問題。但上游卻採計畫性備原材料方式,形成「推式與拉式不一」的現象。為解決此現狀,有業者便改變運作模式如預約制(事前點餐,確認該備那些食材)或無菜單料理(選用當季食材,當日採買。店家煮什麼顧客就吃什麼,省去僵化的菜單,帶給顧客驚奇)。

上述二種模式讓食材都是當日買,當日銷,零庫存。

兩相對比不同的業態可以體認到,當產品生命周期處於高成長階段時,若採用「計畫性的推式生產」,可滿足眾多消費者的需求並提供快速服務。

但若該產品處於成熟期、低度成長或衰退期時,則宜適時的調整生產型態改採「後補充的拉式生產」,如此可同時滿足客製化需求與不必要報廢,讓庫存積壓與浪費得以獲得改善。

(作者是製造業生產部主管)

製造業 Burberry
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