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品牌計畫/星巴克的減法經營術

2018-11-09 00:24經濟日報 溫子欣

關於過度擴張服務與商品造成的品牌形象模糊結果,星巴克總裁Howard Schultz在《勇往直前:我如何拯救星巴克》一書中曾提及星巴克自身的真實案例。

星巴克一度面臨極大危機,分店量一度不增反減。Howard Schultz回任星巴克總裁之後,經由仔細的觀察與研究後發現,星巴克之所以面臨衰退,就在於過度「跨行」去增加自己並不在行或是與品牌核心價值不符的服務。當時星巴克還跨足唱片等不同範疇的行業,導致品牌形象模糊化,因此他開始縮減這些星巴克的「異業合作」,也減少商品種類,大刀砍下的甚至包含當時的暢銷商品。

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他說,星巴克在創立初期是以扭轉美國粗放式的咖啡文化、引入歐洲精緻與富有人情味的咖啡文化為核心目的,重視咖啡師與顧客這種「人與人的互動」,但星巴克後續的發展過於重視新開店數的「衝刺」還有華爾街分析師的意見,這些因素都與咖啡精神及咖啡文化無關,但是整個企業卻被這些影響力拉著走,造成品牌精神鬆動淡化與原有品牌優勢的喪失。

Howard Schultz當時裁撤的商品品項中,甚至有銷售表現亮麗的商品,引起股東與幹部的反彈,但他認為,這些商品本身與咖啡精神相衝突。

舉例而言,如果你比較「星巴克」與其他連鎖咖啡廳提供的餐點品項,你會發現星巴克獨鍾於麵包與糕點,而不似其他競爭對手納入許多飯類套餐。就Schultz本人的說法,他認為餐點若是屬於濃重香味的,星巴克就不應該推出,因為它讓顧客「聞不到星巴克該有的咖啡香」,星巴克提供的應是「咖啡體驗」而非「美食街模式」,這是他停止星巴克當時某些暢銷商品的原因。

如今在台灣,星巴克提供的餐點類別較競爭對手為少,可是它依然穩居龍頭位置,而且它的支持者,應該很難想像與接受星巴克內飄散咖哩味、義大利肉醬味、甚至這兩種味道混在一起的感覺,因為那就「不星巴克了」。

「星巴克」三字,成為一種風格,成為一個「形容詞」,這就是品牌的力量。

(作者是國立台中教育大學師資培育暨就業輔導處助理教授,本專欄隔周五刊登)

星巴克
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