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連鎖效應/落實營運輔導 設立團隊機制

2018-09-13 00:00經濟日報 李培芬

連鎖企業的特質是一籃子公司,因為每家店都是獨立的營運體,而在其中將散落的珍珠串成珍珠項鏈的,就是營運輔導的機能。營輔最基層的單位就是督導,而營輔組織的建置,也是管理型總部的特色。

試想,若發展出一百家店,要如何進行管理呢?由總部以一管百比較有效,還是透過組織力將店群架構起來,十店設一位督導,五個督導區設一位營運經理,形成1管2管10的組織體系比較能夠有效管理?答案已經很清楚了不是嗎?

管理型總部初建營輔組織的時候,一般會面對兩個問題,第一個問題,就是督導是否可兼任店長職務?

第二個問題,在戰區中同時有店長和督導,是否會形成雙頭馬車,造成指揮命令系統的混亂,讓店務夥伴無所適從?

第一個問題比較容易回答,在連鎖體系發展的初期,區域成本分攤,的確會加重店舖的負擔,為避免不見其利先見其害的情況,初期督導兼任店長是可以容許的。長期而言,區域督導專任,才是可長可久的做法。

再來是第二個問題,牽涉到兩個層面,其一是企業指揮命令系統一元化的機制建立,店舖的最高責任人就是店長,店務人員的直屬主管是店長,而店長的直屬主管則是督導;其二是督導與店長的職務與職責應該有明確的區隔,好比球隊的教練與隊長,教練不可下場打球,而隊長則必須帶頭執行教練的戰術指導。

營運管理五至十店的團隊,區域督導工作的核心其實是團隊建設。團隊建設可不是辦辦活動、相互聯誼而已,也不只是願景、文化與價值觀的營造,團隊建設最重要的是達成合作共事的機制,就算相處不來、意見不同,但還是可以一致對外、達成目標。

團隊建設必須明確每個人在組織中的位置,階段任務與職涯發展,不需要表面的向心力,但需要建立紀律,競爭中有合作、合作中有競爭,良性運作,也因此有些企業運用軍事化的管理,這就是過度強調紀律的做法;也有的企業運用宗教信仰,這也會造成一些偏誤,必須把握的原則有三:

一、一視同仁:團隊運作在情理之外,最重要的就是制度,制度是共識與互信的基礎,制度之中人人平等,組織中最多的問題是發生在人與人的比較上,若制度不能一視同仁,也就失去了團隊建設的基礎。

二、雙向溝通:團隊必須容許「異見」,對事物不同的見解與看法,能刺激組織的活性化,不致成為一言堂,久而久之就會了無生氣,團隊必須要溝通與對話,尤其是意見不一致時,切莫陽奉陰違,說一套做一套,不能形成團隊。

三、多邊建構:矩陣式組織與多面向對應,是現代職場的常態,跨部門合工、專案小組和敏捷式管理等多邊建構的型態,形塑同時衝擊團隊運作的模式,考驗著團隊的包容與協作能力,這是實務中團隊建設的具體實現。

團隊建設之所以愈來愈重要,因為快速變動的環境使得企業必須成為變形蟲組織,迅速組建團隊是重要的組織能力之一。

包容不同的想法與做事風格,隨時準備打破與重組吧!

(作者是行政院就業安定基金委員/社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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