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巨輪專注技術開發 小小警示燈 照亮全球

2019-07-13 22:53經濟日報 記者 邱馨儀

巨輪興業董事長陳正忠。 記者王騰毅/攝影
巨輪興業董事長陳正忠。 記者王騰毅/攝影
想像你開車在高速公路上,前方有工程車在維修,第一眼你會看到什麼?是為了安全必須置放的警示燈,這個產品,市場規模不大,卻有其特殊性,國內有一家公司將這個產品發揚光大,甚至將產品賣進歐美先進國家,它是隱身在新北市的巨輪公司。

1986年,當時才25歲的陳正忠就與原本一起做文具禮品業務的同事共同創業,過了兩年,這家公司引進警示燈的製作生產,1990年時因為公司的主要業務產業別差的太遠,股東協議分開經營,當時大部分的股東選了文具禮品,只有陳正忠和另一位股東決定繼續投入警示燈的市場,分家之後便成立巨輪公司。

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就如同一般人所認為的,警示燈是一個相當冷門的市場,感覺上似乎也沒有很大的發展空間。巨輪一開始是以內銷為主,雖然選擇了警示燈的領域,但兩個大股東仍不了解警示燈有多大的市場,就這樣維持著,一直到1996年時,真的覺得國內市場不足以支撐一家公司持續成長,於是參加了世貿展,首次開始嘗試外銷市場。

巨輪警示燈特色產品。
巨輪警示燈特色產品。

第一次參加世貿展,巨輪看到另一個商機。雖然是冷門的警示燈,但國際市場的規模夠大,讓巨輪有機會藉由全球找到進一步發展的機會。透過台灣貿易商,成功打進一些新興國家市場,就能支撐巨輪持續發展。

在眾人都看不起眼的警示燈,卻一直維持著很不錯的獲利,到1996年時,陳正忠的合夥人在外面另開公司,將巨輪的業務轉到自己的公司底下被發現,兩個人決裂,對方離開公司,陳正忠展開獨資經營巨輪的開始。

唯這一段時間非常痛苦,因為是只有員工、沒有訂單的痛苦歲月,陳正忠原本負責的工廠經營,主打技術扎根,並未接手業務,所幸後來因為原本的技術投入,贏得通路的認同,訂單回流,也通過第一次的考驗。

巨輪各類警示燈產品。
巨輪各類警示燈產品。

克服二瓶頸 業務急速成長

但老天考驗不斷,亞洲金融風暴造成新興國家貨幣急速貶值,當時不管是已經出貨在海上的,或是要進關了,因為就算交了貨也拿不到錢,而且一定是虧錢,幾乎都被擋下來回到台灣,市場急速冷凍。

這一場冰河時期時間相當長,因為金融風暴造成產業大量外移,比較沒有競爭力的產品也都移到中國大陸,貿易商跟著移動,所以大陸製的產品興起,巨輪在有限的市場與更多的市場競爭下,只能勉強的繼續維持著。

2004年,對巨輪來說是非常重要的轉機年,因為在2004年以前有兩個重要瓶頸要克服,首先是巨輪原本生產的都是傳統式的警示燈, 因為2003年時提前接觸到高功率的LED,內部開始研發採用LED的警示燈,由於LED體積小,可以讓警示燈有更多不同的功能展現,但巨輪不敢導入生產。

公司當時設想,如果LED全靠進口,一顆一瓦的LED就要100多元,引用LED一定沒競爭力。

另外,巨輪的市場過去以新興國家為主,因為警示燈是相當冷門的產品,而且每個國家對警示燈所要求的安全規範都不同,不能用單一產品銷往全世界,而是必須針對個別市場開發符合當地安規標準的產品。資訊取得太難,市場開發更加困難。

經濟日報提供
經濟日報提供

留住好員工 一次加薪18%

幸運的是,2004年時台灣研發出高功率的LED價格降到60元,於是巨輪開始投入LED的警示燈製作,也依據客戶的委託生產出high power模組。巨輪在客戶的委託之外,在原本單色的模組產品之外,也主動開發雙色的模組,沒想到自行開發的產品非常暢銷,巨輪在獲得市場肯定之後,複製成功模式導入更多的LED在警示燈的相關領域,也讓巨輪業務急速成長。

因為客戶委託巨輪生產的警示燈熱賣,從客戶端取得更多的資訊,打開歐洲市場,陳正忠發現直接與客戶對口的重要性,向貿易商爭取直接與通路商接觸,為了說服貿易商,陳正忠選擇讓利,讓三方都得利,因為直接接觸到通路商,資訊取得順暢了,也更了解市場要什麼,於是在先進的國家持續推新產品,訂單急速成長,公司規模至此快速擴大。

之後,巨輪一路長大至台灣最大的警示燈廠,第二大的規模還不及它的一半。

然而,巨輪即使站上第一大,也並非一帆風順,在訂單大量湧入後,巨輪開始出現製程不穩與管理衝突的問題。

陳正忠發現公司出了問題,卻不知如何調整,苦思之後認為是因為自己太年輕創業,忙於擴大規模卻忘了學習,於是閱讀大量書籍與資訊,了解成功人士的思考邏輯,開始建立企業文化,鼓勵員工學習與改變思維,讓員工更在乎公司,那年員工調薪一次調薪18%,一年支出增加1,000多萬元,但是獲利反而更好,自主紀律使得公司的發展更健康,也一直創造出更高的業績。

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