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成衣業的台積電 聚陽逆風飛翔國際發光

2020-08-08 03:08經濟日報 記者 曾仁凱

聚陽今年歡度30歲生日,董事長周理平親手寫下祝福的話。 聚陽/提供
聚陽今年歡度30歲生日,董事長周理平親手寫下祝福的話。 聚陽/提供

1990年成立的聚陽(1477),今年歡度30歲生日。聚陽誕生在台灣紡織業由盛轉衰的拐點,卻一路逆風飛翔,憑藉優異的研發及管理能力,成為台灣成衣大廠,更搏得「成衣業的台積電」美譽。

1970、80年代,紡織業曾是台灣最風光的產業,如同今天的電子業,是台灣首要的創匯產業。後來隨著新台幣升值、工資上漲,加上環保及勞動意識提高,台灣紡織業面臨極大壓力,許多廠商逐漸外移或凋零。國內服飾成衣品的出口值從1987年起從成長轉為衰退,之後就一去不復返。

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聚陽剛好出生在紡織業最困頓的年代。事實上,以聚陽董事長周理平為首的經營團隊,最初是因為原本任職的成衣公司決定關廠,頓時成為失業族的幾名同事決定另起爐灶,集資800萬元成立聚陽。

挑戰極限 搶下沃爾瑪大單

面對國內紡織業的強大逆風,周理平體會到工資高漲後,台灣不再適合傳統的成衣代工模式,決定摸索新的商業模式,聚陽成立之初,沒有自己的工廠,憑藉團隊過去的人脈,掌控接單、採購、備料,最後將製造工作轉包給菲律賓的工廠代工,走輕資產模式。

1996年是聚陽第一個重要的分水嶺。當年美國零售巨人沃爾瑪(Walmart)因為代工廠出狀況,一張66萬件的成衣急單四處尋覓合作夥伴,找上了聚陽。當時一張300萬元的訂單對聚陽而言已經是大單,而沃爾瑪的訂單金額高達1億元。

那時聚陽連自己的工廠都沒有,合作的外包廠只能吃下沃爾瑪一半訂單,這筆訂單又是急單,必須在四個月內交貨,聚陽要在這麼短的時間內開發出新產能,並如期交貨,讓團隊傷透腦筋。

聚陽五位高階主管開了一整天的會,多數主管認為公司應該量力而為,只接一半訂單,因為一件成衣代工的毛利不過0.7、0.8美元,如果聚陽無法即時出貨,得自掏腰包改空運寄送,平均一件衣服運送成本就要1.5美元,可能賠掉聚陽半條命。

最後周理平獨排眾議,決定挑戰極限,動員所有人到菲律賓、印尼找新代工廠,終於將66萬件成衣如期交貨。這讓聚陽成功打進「世界盃」,網住沃爾瑪超級大客戶,直到今天,沃爾瑪仍是聚陽的重要客戶,且透過沃爾瑪供應商的光環,更多國際大廠找上聚陽,如今聚陽大客戶囊括美國知名百貨品牌Kohl's,以及GAP、H&M、GU等全球一線快時尚品牌。

靈活調度 搭上快時尚浪潮

成功打進沃爾瑪供應鏈後,讓聚陽體會到「大而美」的魅力。過去聚陽的策略聚焦少量多樣,但沃爾瑪的經驗讓周理平發現,50萬件和5,000件的訂單,數量大上100倍,但支出的勞務等成本可能只多一倍,因為經濟規模可以分散成本,「大而美」才真正有賺頭,因此聚陽開始積極做大,而這也考驗著公司的管理調度能力。

「沒有自有產能,很難靈活調度」,聚陽展開跨國建廠之旅。一開始沒有雄厚資本,因此廠房都是承租,聚陽團隊根據各國的紡織配額、成本、專精度等各種條件分析,決定設廠地點。直到今天,聚陽除在台北和上海設有服務據點,生產據點遍布台灣、大陸、越南、印尼、柬埔寨、菲律賓和賴索托等七個國家,其中越南在北中南越都有生產基地。

而愈來愈多的廠區與遼闊的事業版圖,加上複雜的上中下游供應鏈,有效管理所有細節是重要課題。2000年,聚陽決定導入全新的ERP(企業資源規畫)系統,成為公司另一個重要轉捩點。

相較於電腦零件雖多,但規格統一;成衣千變萬化,隨便改個領子就是不同款式,一組訂單可能分成上衣、裙子,分別有八種尺碼和五種顏色,進到電腦等於是80張訂單的資訊量,加上成衣業每張訂單必須容許不斷修正,直到交貨前一天可能都還在修改,這對資訊系統而言是一大負荷。

導入ERP系統後,讓聚陽能更即時、精準掌握生產及出貨資訊,把上中下游供應鏈全部串起來,剛好迎上過去幾年迅速崛起的「快時尚」浪潮。

前幾年「快時尚」興起,最大特色就是「快狠準」,標榜上貨時間快、平價,以及緊跟時尚潮流,而這剛好是聚陽的強項。

聚陽以「整合」與「彈性」為核心競爭力,擁有優異的多樣接單及成本控管能力,可以高度配合客戶,提供多元化商品,過去幾年因搭上快時尚的順風車,業績扶搖直上,過去11年每年都賺超過半個股本。

有紡織業者形容,聚陽最厲害地方就是各種成衣項目都有能力承接。聚陽是成衣製造業中極少數橫跨「針織」與「平織」兩大領域的廠商,從洋裝到運動服、從睡袍到嬰兒服,甚至到最近熱門的防護衣,聚陽有能耐一年做出15種類別、超過2,500個款式的衣服。這也讓聚陽搏得「成衣業的台積電」美名。

逆風的方向更適合飛翔,聚陽雖然誕生在台灣紡織產業最壞的時候,但硬是把「夕陽變朝陽」,幫助台灣紡織業重新在國際上發熱發光。今年邁入「30而立」的聚陽,更加成熟穩重,準備開始接下來更精采的故事。

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