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工作10年少了這項技能也沒用! 麥肯錫高管認為最重要的專業能力是什麼?

2021-04-09 22:02經理人 採訪‧撰文 吳美欣
麥肯錫

麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏。 攝影 / 賀大新
麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏。 攝影 / 賀大新

「批判性思考,我們把它稱之為 Problem Solving(問題解決能力),是我們最在意的核心能力」,麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏說,「要是沒有這個核心,上面搭載再多行業知識,還是很難訓練成我們需要的人。」

「問題解決能力」,指的是有沒有辦法以邏輯拆解問題、找出適當的解決方案。在麥肯錫常聽到,「我有個想法,我們來 PS(Problem Solving 簡稱)一下」,譚宏指出,每個問題與解決方案,須經由批判性思考(critical thinking)反覆驗證,才能確保完整性與合理性。

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麥肯錫眼中的批判性思考

1. 質疑既有假設,用數據和事實說話

批判性思考第一步,是質疑既有假設、樹立正確的問題。譚宏表示,企業很常說,「我已經知道問題在哪裡了」,但是透過數據與訪談,結果常「出人意表」。

舉例來說,客戶會說某產品是公司主要獲利來源,這個論述可能是對的,但是比較該產品與市場成長的速度,就可能發現產品成長落後於市場;只是跟公司內部比起來,該產品成長相對快而已。如果問題界定不清楚,等同箭靶畫錯地方,一定到不了終點。

「人固定會存在某些偏見」,譚宏表示,譬如產品部主管,可能就只會看到產品問題,或是完全相反,專看別部門的問題。因此,麥肯錫會以數字、事實為基礎,盡可能呈現全貌,「而不是客戶說什麼,我們就照做」。

2. 運用邏輯,推想假設和解方

第二步是以邏輯推想問題假設與解決方法,是否具一致性。舉例來說,分析企業獲利降低,在提高收入、降低成本的討論下,要能看到產業變化、併購需求、客層分析、產品分布等層面。在分析中,希望看到框架的完整和邏輯性,如果邏輯夠強,可以很快彙整框架,如果邏輯不強,溝通起來就會很辛苦。

推導過程中可能衍生無限議題,但商業世界時間資源都有限,必須以 80 / 20 法則判斷最主要的問題是什麼,放掉次要問題。

3. 站在多方角色思考,避免分析套路

第三步是思考多元化。譚宏表示, 人都有局限,因此,每個人在麥肯錫都有「異議的義務」(obligation to dissent),有不同意見,就必須表達, 藉由討論,納入更多觀點。

譚宏指出, 有時候愈成功的企業,愈容易沿襲過往的思考或做事方式, 預期未來也會如此成長。譚宏坦言,所以麥肯錫自己為了避免陷入分析的「套路」,每次專案成員都依照所需能力挑選,不是既成的團隊一再合作,讓不同成員帶入不一樣的觀點。而且,每個人都在學習新東西,同事或國外專家會提出在他的市場裏面,他們的客戶或團隊會怎麼思考,可以想像在跨國激盪下,很多好的想法會跑出來,也避免因循既定方案。麥肯錫也很在意人才持續學習跟優化的能力,不然就算你在行業累積 10 年、15 年的經驗,兩三年後也會過時,無法帶給客戶更好的價值。

譚宏建議,要培養批判性思考,提出想法時,可以想像各方關鍵角色會怎麼想?假設公司要轉型,除了老闆的立場,也可以預想各部門主管、員工的想法;第二點,問自己「我是基於怎麼樣的假設,得出這樣的想法?」「這項假設可以被拿掉嗎?」,打破既有的框架,尋找更多可能性。

第三點,建立關聯與比較,看到問題與解決方案時,思考效益大與小、需要資源多與寡、效率快與慢,檢查哪一項有相對優勢;第四點,提煉,練習在 60 秒內把事情說清楚,重新萃取你的想法;最後一步,跳脫目前聚焦的事情,問自己「現在解決的是對的問題嗎?」,透過反思,重新確認解決方案的正確性、完整性跟相關性。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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麥肯錫

經理人

創立於2004年1月,出自在混亂與不確定的環境下,一個出版人對台灣未來競爭力的期許。期許透過活學易用的管理知識,填補經理人的管理需求,為台灣培養出「誠信、專業、創新、當責」的終極經理人。提供經理人解除焦慮的最佳對策。
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