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當上主管難道只能默默崩潰?Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路

2020-04-29 22:06時報出版 作者:卓茱莉 / 譯者:許恬寧

快刀斬亂麻──優秀的管理者同時也是優秀的教練

如果你不認為某個人能勝任目前的職位,到最後,最仁慈的做法將是坦白告訴他們,協助他們往前走。協助他們在公司裡找到新角色,或是放手讓他們離開。

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我剛開始帶人的時候,覺得最重要的任務就是維護團隊。我有責任支持他們、保護他們、聽他們說話。如果有人拿出品質不夠好的成果,生產力不足,打擊團隊士氣,我心想:如果我不站出來展現同理心,還有誰會?

沒有人。我是他們的主管,這是我的分內之事。再說了,每個人都該得到第二次機會。

很遺憾,八成的時候,我多下的工夫,全都於事無補,例如:增加一對一時間、支援專案、和同仁對話、加油打氣。

工作上沒拿出好表現的主因,包括不曉得怎樣的表現叫「好」、職務內容不符合個人抱負、在公司感到不受賞識、缺乏技能、扯別人後腿等等。

如果問題出在部屬感到不受賞識,通常多和他們誠實聊一聊,就能解決問題。然而,如果個人動力從根本上與團隊的價值觀相左,那麼再多的加油打氣,也只能解決短期的症狀,無法治本。

舉例來說,我的團隊裡曾有一個叫弗瑞德(化名)的人, 弗瑞德一心一意想設計最新科技,他的作品通常融入創意十足的新式互動,在最新型的手機上帶來令人驚豔的體驗。

然而,我們的團隊所設計的產品,用戶是全球各地的數十億人,其中絕大多數手中並未握有最新科技,手機的使用環境網路收訊不佳,或是機子儲存空間不大。我們的團隊最重要的設計任務是替最多人服務,意思就是設計時會綁手綁腳。由於弗瑞德的個人抱負與團隊看重的事不一致,每當他有天馬行空的大膽概念被打回票,其他較為實際的設計被採納時,他都會因此沮喪。

同樣的,如果部屬無法做好工作的原因是缺乏基本技能,就算盡最大的力量從旁輔助,也不可能幾個月內就改善現況。我曾帶過一個叫莎拉(化名)的人,莎拉擅長細膩的設計,個性卻丟三落四。她最適合一板一眼、提供強大專案管理支持的工作環境,但我們的組織採取由下而上的精神,由所有的員工自行有效運用時間。莎拉因此經常錯過截止日期,或是忘記做自己答應接下的工作。

我當菜鳥經理時,用大量的心力輔導團隊裡的弗瑞德和莎拉。我會花很長的時間對話,一起努力做出改變,希望事情能好轉,但接著就看到他們故態復萌。我感到精疲力竭,但我以為管理者要關心部屬,就是得那麼做。

後來碰上轉捩點,因為我發現這種循環不只讓我心累,我帶的人更慘。我試圖幫忙的人反而壓力過大,他們知道自己表現得不夠好,我的「幫忙」更是令他們覺得像是魔戒裡的索倫之眼(Eye of Sauron)在監視著他們的一舉一動。團隊裡其他人也不耐煩,覺得被表現不佳的隊友拖累,擔心事情究竟什麼時候才會好轉。

如果你不認為某個人能勝任目前的職位,到最後,最仁慈的做法將是坦白告訴他們,協助他們往前走。前奇異(General Electric)執行長傑克.威爾許(Jack Welch)主張,一直保護績效差的員工,到了主管也保不住他們時,只會帶來更大的傷害。「我認為留下不會成長與無法改進的人,才是殘忍與『假仁慈』。世上最殘酷的事,就是一直等到人們事業的中後期, 才告知他們不適合這一行。」

此時你有兩種選項:協助他們在公司裡找到新角色,或是放手讓他們離開。

如果公司裡有更適合的職位,更符合當事人的興趣與技能,永遠先考慮第一種選項。如此一來,當事人和公司能夠獲得皆大歡喜的結局。還記得剛才提到的弗瑞德嗎?他喜歡設計尖端科技,最後加入另一個團隊。那個團隊專門研發新興技術,他在那裡如魚得水。

然而,選第一條路要小心。有的管理者因為狠不下心開除人,即便要求當事人離開,其實對當事人、對公司來講都是最好的結果,他們仍會猶豫不決。不要把缺乏正確技能或行為不良的員工塞給別人。

判斷的方法是問自己:如果這個人還沒進公司,依據我知道的事,我仍然會推薦另一個團隊雇用他嗎?一直無法獨立作業的莎拉,我不認為她換到公司的其他部門,就會變成成功的員工。

當你決定讓某個人離開,態度要直接,但也要表現出尊重。不要讓大家竊竊私語(這種事不適合討論),也不要認為是部屬的錯(Netflix的前人才長珮蒂.麥寇德〔Patty McCord〕曾經思索:「為什麼英文要說開除是『被火掉』(fired)?難道我們是在開火攻擊嗎?」)。

部屬在你的團隊表現不佳,不一定就是他的問題──事實上,我經常想起朋友莫里斯睿智的話語:「或許是你不適合當他的主管,而不是他不適合當你的部屬。」有的情況是某個人的技能不符合團隊需求,你當初卻決定雇用他。也或者是某個專案並不適合他,你卻硬要他做。關心員工的意思是說,你明白你們的關係是雙向的。

解雇不只是被開除的人會大受打擊,你和團隊同樣也會受影響。人要顧念舊情,但要著眼於未來,別讓分手曠日費時。盡量協助你的人進入最好的人生下一章,吸取這次的經驗成為更好的管理者。

好消息是開除其實是很極端的狀況。較為常見的情形是有了正確的指導後,你帶的人就會明白目標是什麼,也知道如何克服拖累自己的壞習慣,懂得如何帶來更多貢獻。

優秀的管理者同時也是優秀的教練。

本文摘自時報出版的《當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路

作者簡介:卓茱莉 Julie Zhuo

頂尖的矽谷產品設計高階主管,她帶領的團隊設計出全球最受歡迎的行動與網路服務,每日用戶達數十億人。她在廣受歡迎的個人部落格「鏡中奇遇的一年」(The Year of the Looking Glass)談科技、設計、領導,文章同時發表於《紐約時報》(The New York Times)與《快公司》(Fast Company)。

茱莉擁有史丹佛大學電腦科學文憑,目前與先生、兩個孩子定居加州。

詳情請見:JULIEZHUO.COM

譯者簡介:許恬寧

師大翻譯所畢,自由譯者,近期譯有《何時要從眾?何時又該特立獨行?》、《朋友與敵人》、《躍競思維》、《好日子革新手冊》、《做自己的生命設計師》。

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時報出版

2015年,時報出版邁入第40個年頭。出版品包括文學、人文社科、商業、生活、科普、漫畫、趨勢、心理勵志等,活躍於書市中,累積出版品五千多種,獲得國內外專家讀者、各種獎項的肯定,打造出無數的暢銷傳奇及和重量級作者,引爆一波波的閱讀議題及風潮。
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