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員工幸不幸福,就是他的KPI!樂天新設「幸福長」:做好工作跟過好生活,一樣重要

2020-02-14 22:54Cheers:快樂工作人 作者/陳建銘

圖片來源:廖祐瑲
圖片來源:廖祐瑲

2019年8月,樂天共同創辦人暨人資長(CPO, Chief People Officer)小林正忠的職務變更為「幸福長」(CWO, Chief Well-being Officer)。開啟小林正忠1年內飛15國的旅程,他要對全世界的樂天員工說明:幸福,不只是well-doing,更是與well-being平衡!因應防疫,台灣樂天開放員工全薪居家辦公,利用作業流程數位化,工作與顧家兩不誤,正是最好的例子。

2020年1月台灣樂天尾牙前夕,明明台北氣溫直逼10度低溫,台灣樂天董事長小林正忠卻穿著短袖格紋襯衫、臉上笑呵呵的坐在地上拍照。

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仔細觀察他戴的白框眼鏡,會發現眼鏡沒有鏡片,只有白框。小林正忠自嘲說,因為沒戴眼鏡看起來很兇,容易讓人聯想到日本Aniki(黑道大哥)。加上他健壯的體格,讓他到台灣直呼「好熱!」即使在溫度只有7~8度的東京,他也照樣一身短袖襯衫現身,可謂不折不扣的「暖男」。

小林正忠被員工暱稱為「小林桑」,但他現在的職稱「CWO」(Chief Well-being Officer),在樂天官網正式譯名是「福祉長」,當記者確認「Well-being」是否意指日文的「しあわせ」(幸福)時,他點頭稱是。

如何為員工帶來幸福?這是企業經營的恆久課題。根據全球專業人士社群網站領英(Linkedin)公布的2020全球人才趨勢(2020 Global Talent Trends)報告,發現94%的全球人才專業人士認為「員工體驗」(Employee Experience)對選擇工作非常重要。

樂天看到的問題:中階管理層的成功不等於頂端決策者的成功

2019年8月,樂天共同創辦人小林正忠卸下人資長的職務,搖身一變成為世界首位「幸福長(或譯福祉長)」。原先兼任台灣樂天董事長的小林正忠,一反過去每2個月從東京飛來台灣的工作模式,過去1年內飛往全世界總計15個國家的樂天分公司,與超過3千位員工懇談。

只為宣揚1個觀念:幸福,不只是well-doing,還要加上well-being才能平衡。

所謂well-doing,指的是把工作做好;與之相對,well-being,則是把生活過好。幸福長的工作就是要告訴所有樂天員工,追求兩者間的平衡。

小林正忠分享他觀察全世界樂天員工的結果,發現隨著樂天老員工晉升中階主管,強調 "well-doing"的風氣越來越盛行,也就是常見的數字本位、績效主義,然後不斷在公司營運時出現這些場景:「本次招商有XX位出席、有OO家希望與樂天合作。」「這檔活動吸引XX會員,比預計的還少OO成。」

這些要求能有效提升樂天成效,也很顯著的給予員工明確指標。可是小林正忠發現不對勁,要求績效的風氣,讓新進員工戰戰兢兢追求業績,卻很容易感到倦怠。

問題根源:Z世代員工與中階管理層的價值觀分歧

小林正忠指出,中階管理層之所以堅守數字,過度傾向"well-doing",並不是單純認為工作比生活重要,而是一路走來的經驗法則,告訴他們「好好工作就能獲得成功」。因此他們被擢升到主管職後,自然把「做好工作=成功賺錢=幸福」的方程式也推到下屬身上。

這是壞事嗎?其實一開始並不盡然。2018年年初,樂天全球會員數達到12億,當年度更是發下豪語,要在2020年時突破20億會員數,也就是2年內增長8億會員。

然而隨著員工晉升主管,1997年創立的樂天,逐漸迎來與品牌年齡相仿的員工。這群Z世代(1995年~2010年間出生)的樂天新夥伴,帶來有別於前輩的新思維。他們相信:「過好生活=工作生活平衡=幸福」,重視體驗與感覺,相對不重視工作績效,也就是過度追求"well-being"。價值觀的代間差愈發凸顯,形成主管專注「數字」,員工重視「感覺」的分歧。

圖片來源:廖祐瑲
圖片來源:廖祐瑲

如何解決:重新定義績效,讓幸福成為目標

小林正忠畫出1座金字塔,分為3塊:底層員工、中階主管、高階決策者,其中從中層畫出兩道箭頭指向頂端與底層,並打上大大的問號。

分歧就好比多頭馬車,使得樂天這輛23年歷史的大車縱使前進,力道卻有限而分散。2019年剛結束,全球樂天會員數僅增長1億,眼看2020年已經到來,2年內增長8億會員的美夢破碎在即。前行無路的時候,回頭思考創業的根基。秉持新創精神的樂天,最初追求的幸福是什麼?

小林正忠在白板寫下2個單詞:左側"well-doing"、右側"well-being",中間畫了一道直線,將中階主管放在左側、底層員工在右側。他比喻:中階主管追求工作成效,就像戰後各國追求GDP與經濟成長,至今已不再是普世價值;而底層員工追求感官快樂,反而忽略了工作績效也是身為員工的基本。無論偏重哪一邊,都不是真正的幸福。

小林正忠認為,頂端決策者追求"well-doing"與"well-being"平衡,就像2015年提出全球永續發展目標(SDGs, Sustainable Development Goals)的聯合國。而樂天的永續目標,其實早在1997年,就已經提出真正幸福的解答。

這個「幸福」就是當初1997年5人小團隊成立時堅信的「樂天主義」: 大義名分、品性高潔、用意周到、信念不拔、一致團結。簡單說,就是一個「共榮圈」的概念。

在績效之上,團隊應該思考的是如何讓合作夥伴變得更好,讓更多人與樂天共享成功。這正是小林正忠擔任新設的「幸福長」向全世界樂天夥伴宣揚的,重新定義中層主管和底層員工的幸褔感。

小林正忠:幸福不再是一個人或一家公司的事,而是大家的事

小林正忠用日文「工作」的3種說法解釋工作的三層次:仕事、私事、志事。

前者是為了糊口的工作,再來則是為了私人興趣工作,最後則是將為了理念而工作。這與美國哲學家漢娜鄂蘭(Hannah Arendt)所提出的勞動、工作與行動三層次不謀而合。

但小林正忠可不是把幸福當作理論而已,而是具體實踐。除了飛往15國分公司,小林正忠也針對中高階主管舉辦7天封閉式培訓,也就是「全球經理人計畫」(Global Manager Program),讓年輕主管融入公司文化,「包括行銷、工程、廣告或是法務的主管,讓他們了解什麼是樂天主義,知道怎麼把文化導入各自的組織。」

而這種以建立「共榮圈」為核心的「樂天主義」,也運用在企業以外。2年前,樂天開始走進地方,進入在地高中,為擔心職涯的學生舉辦工作坊。為的不是增加更多會員,而是讓樂天員工協助當地高中生,討論如何與企業共同解決地方就業問題,舒緩地方人才外流危機。

台灣樂天執行長羅雅薰也舉例,20位年輕的實體商家參與電商培訓,會後,台灣樂天員工熱烈討論的不是這次招商達到多少KPI,而是如何協助商家說服父母同意加入培訓,恰恰體現了小林正忠強調的樂天主義精神。

當然,公司經營不是照著教條走路,而是摸著石頭過河,平衡並不像食譜有固定的比例。不過,小林正忠希望告訴他的同事:「我們的工作不是印鈔票,而是讓每個我們身邊的人變得更好,那麼我們自然就能更幸福。」以這次武漢肺炎疫情蔓延來說,台灣樂天開放員工全薪居家辦公,利用作業流程數位化,讓團隊就工作與顧家兩不誤,又是一個在挑戰中仍堅持實踐理念的好例子。

回顧過去這半年的「幸福長」工作,語畢,小林正忠再度露出彷彿意猶未盡的笑容。從"well-doing"到"well-being",員工的幸福就是他的KPI。

※本文由Cheers:快樂工作人授權報導,未經同意禁止轉載。

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