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員工分紅曾讓台灣科技人暴富 張忠謀憂:賺幾百萬美元就雲遊天下 還能繼續貢獻嗎?

2019-07-02 21:20天下文化 你知道的遠比你想像的少
台積電
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  • 晶圓代工

台積電創辦人張忠謀 記者曾學仁/攝影
台積電創辦人張忠謀 記者曾學仁/攝影
變局中的應變與深耕—王力行專訪IC教父張忠謀(二○○三年六月)

沒有戰爭的時代,企業家主導了經濟景氣的起伏與興衰。台灣經濟的主力即來自高科技產業的蓬勃發展,台積電一直扮演關鍵的角色。董事長張忠謀(編按:現在是台積電創辦人)的雄才大略與嚴謹紀律,創建了全球化半導體晶圓代工的典範。這樣的成就使他的發言動見觀瞻。在產業變動中和企業變局中,他細述如何掌握核心優勢應變,又如何深耕不變的價值文化與公司治理。

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問:從九二一地震、美伊戰爭到SARS,我們都是處於一個變動的環境中,做為一個領導者,你覺得在變局中的領導,有哪些關鍵原則?

答:這個很難有一定的原則,因為變動常常是在你沒有預料之中就發生的。其實,我們這個行業平常就是變動很多,SARS 根本在我們的變動範圍之外,地震也是在我們的範圍之外。

像九二一地震,以前我們也沒有那樣的經驗,就憑「冷靜的頭腦」,憑主管,甚至於員工平常很好的訓練素質,所以九二一地震的第二天,大家就各就其位,把災害、損害做到極小化。我記得當時最嚴重的是破裂石英爐管的補充,主要是因為沒有電,要什麼物資大家都會很快去準備,我們相當快地就恢復,使得客戶都非常安慰。客戶本來在地震第一天,認為我們要好幾個星期才會正常運作,但是我們在十天內就恢復生產的原來水準。

SARS 就像是地震,也不能夠去預測。總之應變的方針已經訂了,最重要的是員工的健康與安全,對客戶的承諾是第二重要的。這些都是靠平常員工的訓練。因為方針是既定的,怎樣的應變法是看怎樣的變化,需要「冷靜的頭腦」,也要大家的「一致團結與努力」,我們公司比較單純,沒有公司政治,大家的目標都是一樣的,不會有搶功,或是推卸過失的事情。

問:在企業裡處理比較容易,但是這次SARS 的處理,牽涉到大社會,你有什麼建議?

答:你說企業比較簡單,社會就比較複雜?其實假如是碰到比較大的災難,我覺得社會也可以團結起來。歷史上碰到大災難而團結起來的例子很多, 就以美國的九一一而言, 紐約市就很團結, 領導朱利安尼市長(Rudy Giuliani)也不錯,他把損害降到最低的限度,而且民氣、士氣相當高。

投資過剩是景氣禍首

問:你怎麼看半導體產業的前景與台積電的未來競爭力,是不是很樂觀?

答:我是樂觀,但是要calibrate(校準)一下。我先講半導體的中長期,我認為未來五年到十年,世界半導體的每年平均成長率約在一○%左右,我們晶圓代工製造業每年的平均成長率是在二○%左右。

因為我們的市場占有率會增加,所以我們的成長率會比較高一點。這是中長期,你說這是樂觀,我是相當相信。未來五到十年的成長率會二○%,我認為是很好的。

樂不樂觀也看你跟什麼東西比,跟五年以前比的話,那時的成長率比二○%更高,未來是比不上的,這是中長期。今年,我們會達到中長期的指標水準二○%,這個我是樂觀的。

有很多人說,別人對於半導體並不會這麼樂觀,為什麼你會樂觀?我認為這是一個數字問題,是相對的問題,因為他們看到的是一○%,他們在半導體業,不是在代工業,一○%對於半導體業來講,並不是一個特別好的成長率,他們就不樂觀;但是一○%對於我們來說,就是代表我們晶圓代工業的二○%。

問:你曾提過,未來十年內摩爾定律(Moore's Law)仍然適用,但這十年內,技術開發與應用速度之間仍有落差,如何解決?

答:我認為五年一次景氣循環,這是認真的。摩爾定律十年內還能否成立,要看你所謂的成立條件。若照摩爾定律所說,每十八個月到兩年電晶體會倍數成長,我認為未來十年大概還會有。可是這只是技術上實現而言,但要量產的話,我覺得這速度會愈來愈慢。就是說隨時間演進,量產的成長速度會趨緩,最後就躺平了。最直接的影響就是,全世界半導體產業成長的腳步會趨緩,成長率可能從一七%降為一○%。

問:這是否影響你剛談到五至六年一次的景氣循環?

答:我認為景氣循環與摩爾定律無直接關係。景氣不佳是過去大家投資過剩,造成的禍首,過去是美國公司,後來是日本、韓國,再來是台灣,未來將是中國大陸。

董事必須是為公司利益著想的諍友

問:你們大陸的投資還沒有開始,是不是等政府的合法開放?

答:這當然重要。現在到大陸去,的確是比一年以前我們所講的代工市場要再往前發展。但是它也沒有發展得很快,你看,中芯已經生產兩年多了,可是做的生意都還是國外的生意,我們要去大陸是要做大陸的生意,那個生意還沒有發展出來。

問:依你的預測,大陸半導體代工市場何時才能成熟?

答:遲早總是會成熟的,我不知道要多久,也許要五年。

問:要這麼久?

答:也許可能,你想想看台灣的例子,台灣半導體也是最近幾年開始成熟的。台灣的IC設計公司十幾年前就有了,可是在最近幾年,才有幾家較具規模的公司。這幾個公司有比較大的晶圓需求,頂多是最近三、五年的事情。

把這個跟大陸去比,大陸也是需要很多年,設計人才需要的經驗是比晶圓廠的經驗還要多,通常一個設計的人,如果不歷練個五年的話,公司不會把他當做很有用的。設計人才似乎沒有天才,像是莫札特那樣在音樂方面的天才是沒有的,要做五年才有一定的水準。

問:台積電在公司治理上積極推動外部獨立董事,目前運作情況如何?

答:我覺得最重要是他們帶來了獨立外部董事的典範。這是台灣少見的。在過去的台積電,沒有外部董事這回事,董事會成員只有兩種,絕大多數代表大股東,以及一、兩位像我跟曾繁城這種經理人。

公司董事的責任是什麼?是要為公司好嘛,而不是只保護自己投資的利益。在十幾年以前,我就在董事會講過:不管你是代表飛利浦或是開發基金,進了董事會,請戴上「TSMC」的帽子。

好的董事要具備兩個角色,一個是為公司的利益著想,一個應該是CEO(最高執行長)的「諍友」。具備「諍友」條件的董事,就是他握有尚方寶劍,嚴格檢視公司的治理,如果經理人表現不佳,就撤換。

這次外部董事便帶來了過去台積電董事會沒有見過的角色。其中,邦菲(Peter Bonfield)最積極,他是我們稽核委員會(Audit Committee)的主席。我一開頭建議他在每次董事會前一個半鐘頭開稽核委員會,他就照我的話,第一次就在董事會前開,結果他跟我反應時間不夠。所以下一次稽核委員會改成前一天開,開了三個鐘頭。他每次從英國過來,都是在董事會兩天前就抵達台灣。他至今主持了三、四次會議,有些建議我已經接受,並開始執行。

這些人都是我的朋友,他們不需要靠我吃飯,擁有足夠經驗與地位,反而敢言,真正做到「諍友」的角色,想到什麼就直爽地說。

現在這個經驗很好,連財務長張孝威都很高興。本來稽核委員會是監督他的,不過有外面具經驗的人幫他監督公司財務運作,反而是好事一件。

稽核委員會還有一個作用,以往獨立監察人都是單獨運作,現在成立稽核委員會後共有四人,以往提案沒人附和,現在人多氣勢就大。如果把獨立監察人納入稽核委員會機制,事實上增強監督角色。

接下來我要建立酬勞委員會(Compensation Committee),尤其現在時機很適合。我想台灣待遇制度會在近一、兩年發生改變。

過去台灣科技產業待遇都是靠「員工分紅」,現在至少台積電開始一部分用「股票選擇權」。這兩種制度如何搭配,如果沒有酬勞委員會的成立,我就得多傷腦筋,如果制度建立起來,我就可以少傷一點腦筋。當然我也會參與委員會運作,我預備請施振榮做這個委員會的主席,因為他對台灣科技產業情況最了解, 另外委員還包括邦菲與梭羅教授(Lester Thurow)等。

此外,我也計畫成立公司治理暨提名委員會(Corporate Governance and Nomination Committee)。這個委員會的功用是推薦,並評鑑董事以及未來公司經理人人選(CEO succession plan)。

四大價值打造世界級企業

問:你一步步帶領台積電走向制度健全的企業,其中企業文化和價值觀更是制度背後重要的精神,從台積電的過去、現在甚至到未來,你希望台積電樹立怎樣的價值觀?

答:建立企業文化的事我們一直在做。過去我們有十項經營理念,視為重要的價值觀。八、九個月前,我把理念濃縮成四項,分別是:誠實(Integrity)、創新(Innovation)、顧客導向(Customer Orientation),還有承諾(Commitment)。

這四個理念很難直接翻譯成中文,但最能表達我的想法。老實說,我們不是要建立台灣的公司,而是世界的公司,這是近六年台積電的目標。

Integrity 我有比較詳細的詮釋,我上次在演講中也提過。Commitment是對公司、對工作的承諾,但這兩點都很難翻譯,因為與儒家的觀念有些差異,有點可惜。一家企業要永續經營,Integrity 與Com mit ment 是最重要的事。

另外兩項是可以賺錢的要素,比較容易讓人接受。賺錢以外,做人、辦公室的價值觀也很重要。

我相信台積電在企業文化的建立算是成功的。我對台積電絕大部分做的事很驕傲,像去大陸投資等事,我們也照政策進行。大家都知道怎麼做,不走迂迴的路,不需要我來強調。帳冊裡面哪些要提列損失也清清楚楚,我們不走小路。這種文化已經建立了。現在年輕人比較不重視承諾,因此,在承諾方面,台積電還有很大的成長空間。

問:一○四人力銀行曾提過,現在「竹科」人將員工分紅視為工作唯一的承諾,未來工作價值恐會混淆,你認為呢?

答:這種說法可能有些過於簡化。我倒覺得是,員工分紅或股票選擇權會漸漸增強員工對公司的承諾,我希望如此。我年輕在美國的時候,公司也是利用這些方法來激勵員工,使得員工的承諾增強。可是這並不是意味拿掉這些激勵,員工就走掉,這是不對的嘛!若有員工一聽到福利拿掉就走人,這會讓我很痛心。

問:這是否意味當初建立這福利的用意與實行的結果有落差,因此必須改變?

答:我覺得公司的經營者,想把這些激勵措施視為長期員工可以建立承諾的工具。

儘管我們的用意都是盡量為員工想辦法謀福利,但我們不能答應員工每年福利都比前一年好。不能說明天福利沒了轉頭就走,等於說你跟你的配偶走了一段很長的路,彼此對待很好,一旦一方失去工作,生活受影響,另一半就說那我去找一個比較有錢的人。這在工作上就是一樣的比喻、一樣的情形。

公司治理是長久經營的關鍵

問:做為公司負責人,你現在工作上的優先次序是什麼?

答:從過去一年以來,我把建立公司治理(Corporate Governance)視為台積電應該優先考量的事務。因為,我覺得這也是企業可以長久治理的關鍵。

把公司治理制度建立起來,未來公司才完全是一個制度管理的企業。

因為有了稽核委員會、酬勞委員會很重要,可以監督與制衡,長期上可望再加上公司治理暨提名委員會,這使得公司運作不論誰做都能上軌道。

問:剛剛董事長提過,員工分紅制度未來要取得平衡。面對如何吸引員工、又不讓帳面上成本過重,你自己的想法如何?

答:酬勞委員會並不是最後的決策單位,董事會才是。前者可以做初步的建議。你認為分紅最大缺點是列入費用,我認為那不是最大的問題。

很多東西都列入費用,可是在列入費用的前提下,員工分紅最大的缺點是,賺的錢員工一次統統拿走了,而非分期拿,這是台灣的規矩。要是公司保留一部分盈餘也會有風險。譬如,公司去年賺錢,今年發一萬股,你說,也許明年不一定賺得多,今年就發少一點,五千股就好,剩下來五千股挪到明年再發,這可能行得通,但充滿風險。

風險是什麼呢?在於股價變動。今年發的五千股股價可能滿高,但誰能保證明年公司股價能一樣高?這造成公司本來分期分紅的動機是好的,結果同樣員工吃虧。所以分紅留也不是,不留也不是。

分紅第二個大缺點,就是賺錢時拿得多,不賺錢時根本無紅利可發。

事實上,公司最艱苦的時候更應該激勵同事,可是沒有辦法。

老實說台灣工程師相當沒有經驗。十年以前大家都只拿薪水,突然可以分紅了,員工一下子不知所措,狂喜得簡直無以復加。他們不知道其實還有另外更好的獎勵辦法,只是這辦法兌現時間較長。

我對台灣的科技人很擔心,有過一次暴富的經驗,以後沒有了怎麼辦?難道就不做事了嗎?我覺得這是第一代台灣科技業的隱憂。過去花了十幾年好不容易培養一群優秀的科技人,結果他們只知道員工分紅的獎勵;曾經滄海難為水,假如不幸有一天公司不賺錢了,何來員工分紅?可悲的是,如果慢慢賺錢,這些人其實可以有豐富的人生。但他們賺了幾百萬美元就雲遊天下,未來便無法繼續貢獻了。

本文摘自天下文化出版的《你知道的遠比你想像的少》

作者: 王力行

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天下文化

1982年成立來,堅持「傳播進步觀念,豐富閱讀世界」理念。出版超過4,000種書籍,發行超過3,800萬冊,涵括財經企管、心理勵志、社會人文、科學文化、文學人生、健康生活、親子教養等領域。天下文化每年約出版120種新書,涵蓋翻譯書及華文作品。2015年全年發行書籍超過150萬冊,換算可推砌59座台北101的驚人高度。
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