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開店虧五年,COSTCO高雄店如何逆轉勝?

2019-04-18 21:59經濟日報 時報出版

美聯社
美聯社
不被理解的會員費形成經營困境

進入職場後,或許是球員的訓練使然,我從不推辭任何外派工作,雖然必須四處奔波,但總認為這些是對自己很好的累積,相對也因此獲得許多升遷機會。

我在進入COSTCO 不到兩年時,公司決定開拓台灣市場,本來我並不是總經理人選,但因為原本預定擔任總經理的同事不希望離家工作,於是我就成為COSTCO 來台展店的負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想像中艱鉅許多,COSTCO 雖然在美國取得很好的成績,但是到台灣展店卻是一開始就受挫。

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確定要進軍台灣以後,當時我們在台灣各地選址,開啟全台展店計畫,包括在台北、高雄各地尋找合適開店的地方,然而選址的過程中,有些地方因為地目變更需要時間,有些地方還在商談合作的過程中,高雄遂成為我們口袋名單中第一個萬事齊備的地點,也因此高雄店就成為COSTCO 進入台灣的第一站。

原本以為只要複製美國COSTCO 的模式,亦步亦趨,就可以順利展開營運,拓展在台灣的事業。沒想到,展店並不如預期,逆境很快就來敲門,而且一上門就是五年。

展店之初,公司只有我和我招募來的兩位員工,辦公室當時還是借來的,三個人必須共用兩條電話線,打電話還得輪流打。在沒有太多資源的情況下,高雄店終於在籌備兩年後開幕,但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。

首先,我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力,以為只要我們東西夠好、夠便宜,就能吸引消費者上門,然而,對當時的台灣消費者來說,先付會員費才能進入賣場購物,是一件匪夷所思的事,認為沒有買到任何東西,就要先付錢繳會員費,若是賣場價格不夠優惠,或是商品不好用,會員費不就白繳了?

不要說當時的高雄,即便是現在,收費會員制的賣場仍是少數中的少數。

走進美輪美奐的百貨公司,除了可以享受精緻體貼的服務,電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐,這些都不用會員費;而走進清一色都是水泥地板的COSTCO 賣場,不僅商品就放在進貨時的棧板上,商品也僅以工業用的貨架陳列,這樣的賣場竟然要收會員費?兩相比較之下,實在令當時許多台灣消費者無法理解。

沒有顧客是外患,員工流失是內憂

一九九七年,對許多台灣人來說,美式賣場仍是極為陌生的消費場所,在這樣的賣場裡要做什麼工作,自然也無從想像。

當時雖然COSTCO 提供了業界最高的薪資和待遇,但那時台灣的服務業正蓬勃發展,同樣都是吃人頭路,COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨,而到KTV當服務生不但輕鬆,更有許多小費可拿,

在不了解COSTCO 為員工提供的前景和福利之下,難免有人心裡會想,為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢?所以,那時常常早上面試一百個人進來,到了下午只剩下二十位員工,打零工心態的人都跑掉了。

除了內憂外患之外,還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客,但絕對不能沒有商品,特別是生鮮食品都有保存期限,沒有顧客上門消費,東西的保存期限很快就到了,每天只能忍痛倒掉。那時,很多員工看了覺得很可惜,建議我可以在商品使用期限前降價出售,至少可以少虧一點,賺一些成本回來。

然而,我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則,無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客,絕不能因為任何原因,出售品質有問題的產品。

為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽,即使肩上的庫存壓力很大,我仍堅守公司一貫的政策,就算眼看著商品到期,也絕不便宜賣給員工,完全按規定將這些商品全數丟棄。

最難的不是做什麼,而是不做什麼

很難想像吧,這樣的虧損持續了五年。

在無法達成預期銷售的情況下,各種質疑聲也隨之而來,懷疑公司所堅持的價值核心。例如:「台灣零售業競爭太激烈了,容不下要收會員費的賣場!」「已經開店這麼久,顧客的人數就說明了這一套行不通!」「顧客不上門,商品再好也沒有人知道!」

那時,許多一同努力的員工,以及看著我們一路打拚的朋友,不願意看著COSTCO 繼續虧損下去,紛紛提出建言,建議我們先不要收會員費,讓顧客先進來買東西,等到生意穩定了,再開始考慮收會員費。

這個建議乍聽很合理,看來是能最快走出逆境的捷徑,但我深知COSTCO的價值體系,各項特質缺一不可,會員費是我們的Differentiation(獨特性),是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石,拿掉會員費,會讓價值鏈上的其他因素無法啟動,COSTCO之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品,正是因為有會員費支撐我們,而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。

當大家發現在收取會員費上我不願妥協,於是又提出其他各種建議,包括「如果問題是沒人知道COSTCO 有多好,那就花錢登廣告」,這樣的建議聽起來似乎也很切中當時需要,能解決燃眉之急,但我知道「廣告」對我們不是特效藥,不做廣告,把所有資源投注在對會員的服務上,也是我們的Differentiation(獨特性),花錢登廣告不是COSTCO 該做的事。

我們為了提供最低價、最優質的商品給會員,每件商品毛利都壓在一○%到一二%,所以我們必須精算每一分成本,每一分錢都要花在最有效益的地方。

託播一則電視廣告,看到的觀眾大部分都不是我們的會員,錢花下去了,對會員卻不一定有任何實質效益,如果不能讓會員買到更划算的商品,就算只有一塊錢都不該花,這是我們經營精神的Discipline(原則)。所以我寧願把廣告費省下來,成為「會員護照」裡的優惠,讓會員可以用更便宜的價格買到商品。

當然,連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解,甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的COSTCO 都運作得很好,為什麼在台灣卻不行? 我是否忽略了什麼,以至於台灣的消費者不接受COSTCO ?

然而,有次我到美國總部報告台灣的營運狀況,創辦人吉姆.辛尼格聽完報告,非但沒有苛責我們的業績,甚至還鼓勵我:「一開始賠錢,不代表失敗!」告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢,所以不要氣餒,要盡量去做,但是格局要做出來,體質要建立好,就像做人一樣,年輕的我們或許不知道將來何時會成功,但要練好體質,立下格局,即使一開始失敗,也要相信終有一天能贏回來。

逆境,淬鍊出順境裡磨不出的價值

在努力扭轉逆境的過程裡,有些事情也開始默默質變,儘管一開始公司走掉很多人,但是留下來的員工都愈來愈齊心,他們看著公司雖然每天在賠錢,但是薪資和待遇卻沒有任何縮水,大家都意識到,COSTCO 對於員工的尊重,真的不是嘴上說說,而是一種付諸實際行動的承諾。

我一直相信人與人之間,最寶貴的就是一種以善相待的感情,當人意識到自己被尊重、被善待時,就會以同樣的態度與精神,展現在自己的工作上。

於是,雖然賣場裡的顧客還是門可羅雀,但是COSTCO 內部逐漸形成一種很寶貴的氛圍,大家都在努力思考著,到底在自己的工作崗位上還能多做什麼,或是若是在哪些地方合作一點、改變一點,就能讓客戶發現COSTCO 的好,願意走進來體驗我們的服務?

那時候,這種苦中作樂的例子很多,記得當時的採購辦公室在賣場的二樓,採購同仁都在想,會不會是我採購進來的商品不符合消費者生活需求,所以東西賣不出去?因此每當會員拿起某項商品放進購物車時,負責該項商品的採購就會自豪的說:「那是我負責的!」

現在的內湖店在一般時間,半小時進場人數約落在三百到五百人,而剛開始營業的高雄店,進場人數大約只有三到五人,很長一段時間,賣場內員工比顧客還多,成為COSTCO 經營的日常。

我還記得,當時每天早上開店時,儘管生意不好,賣場的同仁還是會站成兩排,用笑容迎接上門的客人,等到好不容易有一個顧客走進來,有個同仁說他內心激動到差點鼓掌歡迎。

從這句話裡,我聽到一種和我一樣的渴望,我知道,我們的團隊是同心的。球場上的經驗告訴我,只要一個團隊同心,有共同的目標,不管困難有多大,都擋不住這個團隊。

我想逆境的那五年,也許是我們所經歷最好的五年,當同仁們認識了COSTCO的經營理念,也確認企業給會員的承諾不是說說而已,大家在心態上都對我們的Definition(定位)產生了認同,並且在認同中採取了與眾不同的行動(Differentiation)。

例如,會員招募雖然是某個部門的工作,但是當時所有同仁都意識到增加會員是COSTCO 在台發展的當務之急,所以不管什麼工作崗位,每個人都把增加會員當成自己的事,一起把這個難擔的擔子挑在肩上。

高雄店一開始很多會員,就是同仁開始跟自己的親友介紹,一張一張把會員卡簽回來的。對於一個堅持不做媒體廣告的企業來說,人與人之間的口碑行銷就是我們最需要的。

這個自發成立的「口碑部隊」,甚至連我父親都曾是其中的一員,有一次他回台灣,在COSTCO 的賣場裡,聽到旁邊的會員在問:「這個可樂是只能喝一杯?還是可以無限續杯?」

他主動跟那個會員說:「當然可以續杯!因為你是會員,而COSTCO 最重視會員,所以飲料台放在外面,就是讓你可以自由的續杯!」

而且,在這段時間裡,同仁並沒有因為顧客不多,工作不忙而「賺休息」,反而是彼此討論,怎麼能讓走進來的客人降低不適應感?是要改變陳列?還是貨品?不斷思考服務品質還有哪裡可以提升?還能做什麼讓會員更滿意?這個逆境成為一個凝聚團隊的過程,讓台灣COSTCO 成為一個在各環節通力合作,不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。

即使現在還是如此,全台灣十三家門市,雖然是同樣的貨品,但陳列上卻是切合當地消費者不同的需要,不斷進行改變與調整,每家店都有著因地制宜的面貌。同仁們對COSTCO Definition(定義)的認同,開始在他們的工作上展現出Differentiation(獨特性)。

體驗加上社群,一分一分追回來

堅持收取會員費,是為了給會員最物超所值的購物體驗;不花廣告費,是要把每一分錢都用在會員服務上。當時怎麼看,都覺得守住這兩個Differentiation 實在太傻,但是後來,為我們打開逆境的,也就是這兩個Differentiation。

在團隊齊心為打開困境的共同努力下,我更加篤定我們必須先將目標放在讓消費者認識COSTCO 的價值所在,在了解台灣消費者對會員制的疑慮後,我們決定先以體驗行銷來吸引顧客,所以當時我們推行了所謂的「一日卡」、「一週卡」,以短期會員的方式,讓消費者到賣場實際體驗我們的產品和服務。

果然隨著社群與體驗行銷雙管齊下,大家開始口耳相傳,我們的知名度也漸漸打開,愈來愈多人認同我們的Difinition(定義),了解加入會員後能夠享有的好處。

於是就在團隊一天一天的努力下,我們虧損的數字也一季比一季少,終於就在展店後的第六年,高雄店開始轉虧轉盈,找到了突破逆境的方法。後來我們不論在台灣任何地方展店,都能夠穩健踏實,一步一步的成長。

與其說我當時決定做什麼,不如說我當時決定不做什麼,而這就是Discipline,逆境沒有讓我們妥協,我們努力扭轉困境,但絕不放棄COSTCO 的核心理念。

然而,有時候不改變比改變還難,特別是在困境中我們很容易失去信心,但球員時代的心靈訓練支持我度過那些困難的日子。我不怕輸,只要愈輸愈少,有一天我們一定可以贏回來。

在這個過程中,某一天,就好像是天開了,那些泥沼忽然都不再拖住我們,我知道逆境過去了,這個過程,我們走過去了。

回頭看,這五年可以說是我人生中最寶貴的一段職場經歷,因為不賺錢,讓我學到最多,不僅讓我學會賣場裡大大小小、實實在在的know-how,更學會面對逆境阻力,仍要堅持自己相信的價值,一步一步前進,所謂「最壞的時候,就是最好的時候」不就是這個道理嗎?

本文摘自時報出版的《教練自己》

作者:張嗣漢、熊明德

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時報出版

2015年,時報出版邁入第40個年頭。出版品包括文學、人文社科、商業、生活、科普、漫畫、趨勢、心理勵志等,活躍於書市中,累積出版品五千多種,獲得國內外專家讀者、各種獎項的肯定,打造出無數的暢銷傳奇及和重量級作者,引爆一波波的閱讀議題及風潮。

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