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趨勢觀察/阿米巴經營 全員創利

2017-09-14 00:40味丹企業(股)前獨立董事 佘通權

最近閱讀日本森田直行所著《全員創利》一書,作者任職京都陶瓷公司,負責推行「阿米巴經營」建立公司內部創業資訊系統(KCCS),複製於整頓已破產的日本航空(JAL),短短不到三年,重整成功,日航再生,股票重新上市。

「阿米巴經營」原是京瓷創辦人稻盛和夫自身經驗研究的經營手法,將獲利部門細分成五至十人的小組(變形蟲),各自獨立結算損益,透過這種方法讓經營者能確切掌握每個單位的貢獻,引發每位員工對公司產生創造利潤的渴望和責任心。

近年來全球經濟產生劇烈蛻變,供給過剩、價格競爭與本國幣值大幅升值,侵蝕公司獲利。

其次,企業創利究竟是生產、行銷、採購、研發還是財務單位的貢獻,普遍分辨不清。

阿米巴經營的名字,是取自於單細包原生物的變形蟲,變形蟲會因應環境變化,一面改變外形,一面反覆進行分裂作用。

在阿米巴經營體系下,首先需確立與市場緊密連結的部門核算制度,實現全員參與經營。

市場售價下降,必須立即反應到成本上,各組一方面馬上實施降低成本、找替代材料或提高生產效率來因應。

另一方面運用滾動式預算,看售價下降,利潤被侵蝕多少,要增加多少訂單來彌補才足夠。

企業獲利的參數主要是收入與成本費用,各變形蟲小組獨立計算損益,如何明確公平轉撥,需採「公司內部買賣」機制計價,亦即把各小組視為一間公司(strategy unit)來計算損益。

生產單位的結算獲利是以產值-直接成本(料工費)-總管理處分攤費用和利息等間接成本-銷售手續費(給經銷商的佣金,一般是營收5%~10%),然後以生產結算獲利/總工時=每一小時的生產附加價值。

至於行銷的結算獲利是以佣金收入(給經銷商的佣金)-行銷單位直接費用(業務員人事費、運費、廣告費等)-總管理處分攤費用和利息等間接成本,然後以行銷結算獲利/總工時=每一小時的行銷附加價值。

各小組獲利全部加以彙總就產生全公司獲利數。

全員創利是用「每小時獲利」做為指標,每小時產生獲利表,小組隨時得以掌握利潤狀況;若每小時的附加價值低於每小時人事費,連自己的薪資都沒賺到,小組成員便會更加努力去追趕目標;反之,若超過人事費,便立即知道賺了多少利潤,進而提升領導人及小組成員的士氣。

企業業績分析由上而下,先看全公司損益,再看事業部損益,最後展至單位損益,檢討那個產品賺錢、那個客戶賠錢。

而全公司目標是採由下而上的方式訂定,因此,各變形蟲小組的目標須先擬定,再安排預定計劃與工作時間表,為了達到小組目標,各小組除了隨時察看獲利狀況,一面腦力激盪運用策略反覆進行管理循環PDCA ,一直達到目標為止。

各小組獲利達不到目標,不能等到一個月後再來檢討,那就來不及了,須隨時進行差異分析找原因;成本採標準成本作即時控制;費用與營收採預算作日控制。

世上經營手法百百種,阿米巴經營之所以與眾不同,在於它不只改變企業的組織結構,更改變了企業文化與員工價值觀。

火車動力只有車頭在拖,就好比單靠高層一人經營,力量有限,日本新幹線每節車箱都有動力,除了速度快之外,各車箱還可以作細部管控,公司勞資雙方是生命共同體,全員同心,才能讓全員創利。

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