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決策前的「停、看、聽」

2018-09-18 10:58經濟日報 戴淑玲

幾年前參加觀光局的高階飯店經理人的課程,到美國康乃爾大學研習。其中有一節課我到現在印象深刻。教授發給每一個人二十個關於企業經營的問題,小組成員各自填答;同樣的題目,大家再一起討論,然後填出一張小組八個人討論過並且認同的答案。結果讓我們大吃一驚,八人個別填寫的分數總平均竟然比一起討論過後的答案分數高,而且高出很多。這樣的結果很違背我們平時認為群體決策優於個別決策的認知。

就算是一堆聰明的人組成的團體,因為每個成員都會刻意去迎合被信以為真的共識,而最終做出一堆愚蠢的決定,也就是所謂團體的迷思,難怪馬雲說:如果一個方案提出來,大家都認為是對的,那麼我不會考慮。因為大家都覺得是對的,憑什麼得利的是你。美國通用汽車公司總裁斯隆,有一次在他主持高層經理人員會議討論某項決策時,大家的看法完全一致,但他卻出乎意料的宣布說:『現在休會,這個問題延期到我們能聽到不同意見時在開會決策。這樣,我們也許能得到這項決策的真正了解。』

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企業高層決策的真相往往是”一個人說了算”,也就是由那個最後買單的人拍板定案。那個”說了算”的人,就是不管賺或虧都要負完全責任的人。所以商業世界的真理和政治環境相似,有時看似民主而大多數的時候是掌握在少數人或一個人手上,只是企業的決策由老闆買單,但政府錯誤的決策卻要由全民買單。我們常聽員工說:計畫趕不上變化,變化趕不上老闆的一句話。其實,一個人說了算的決策方式也算合理,主要的好處是決策效率高,雖然群體決策有助於集思廣益和凝聚共識,但共同決策最常面臨的問題是

1. 成員願不願充分交流資訊?大家能不能取得共同的資訊?

2. 能不能做到對於這些共同的資訊站在同一個高度來做決策?每個人的知識水平不一樣,格局不一樣,決策的高度很難一致。

3. 每個人有各自的角度和各自的利益,在想同一件事時出發點當然不一樣,分管的事情不一樣,所以訊息充分時反而容易導致更多的利益衝突,只是這些衝突不容易被看見。

4. 每個人的膽識一樣,也就是每個人願意承擔的風險不同,如果是共同決策,大家用投票表決的方式來決定,結果往往偏於保守,許多剛做的事可能就這樣活生生地被否決了。

如果你是那個最後拍板決策的人,要如何避粗魯或盲目的決策呢?聰明的老闆要做決策前必須充分的聽取他人的意見和建議。聽取的對象除了是公司內部的人,很多時候還要找外部人,因為內部的人往往會因為部門的本位主義或投老闆的喜好而建議,而外部的各領域專家常能提供組之外不同的觀點。很多老闆都有自己的智囊團或隱形團隊,雖然Know-how很重要,但Know-who也很重要,找到對的人問問題,會有意想不到的收穫。其次,當你心中有一個傾向和定見,找到適當的人問時要把心中的想法拆解成一個個的問題,然後再針對性地通過對話去思考和檢驗這些問題,挑戰自己的想法,看自己的直覺是否經得起推敲,並且站在對立面不對的辯證,才能找出可能沒想到的問題並避免之。

作為一個拍板定案的人,提高決策力是反覆刻意練習的結果。(作者是承億輕旅總經理,中正大學企管系博士生)

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