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進化型組織的建立

2018-08-28 17:42經濟日報 戴淑玲

如果企業是一個有機體,那麼成功的企業應該具有進化的能力,能隨著不斷變化的環境而改變,時時適應環境,在競爭激烈的市場中不被淘汰。在重塑組織一書中提到:現在組織的管理營運方式似乎已經達到了極限,無論是處在組織機構的底層還是高層的人們,工作都是苦悶的、折磨的,或是空虛的;企業有許多弊病,包括公司政治、官僚的規章與流程、無休止的會議、分析癱瘓症、密藏信息、一廂情願、忽視問題、缺乏真實、小團體與內鬨、決策權集中於高層。因此尋求一種更有生命力的、更有精氣神、更有意義的工作方式,是未來組織面臨到的重要議題。

清華大學寧向東教授提出了一個進化型組織的概念,稱之為『海葵式組織』,他認為,管理學不是管公司的事,而是管理資源的學問,讓外在的人、事、物浸在你的掌握之中。當今是個個體崛起的年代,這些個體在社會上可控的資源越來越多,但這些超級個體也希望進化成一個超級團體,發揮一加一大於二的協作效用。『海葵式組織』是一種把權力放下的管理思維,把傳統由上而下的管理模式,變成由下而上的決策模式;組織的型態由金字塔模型變為倒金字塔模型。這類型組織的本質是上層負責搭建平台,賦予一線更多的資源和決策權,讓他們成為海葵的觸角,全力的去理解客戶,並加強客戶的黏著度,讓客戶持續產生價值。這樣的組織除了可讓企業輕量化,並且擁有很大的生命力,運用生命的多樣性、不確定性和創造性,讓執行團隊能產生更大的效能。

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下列三家公司的案例,都某種程度的符合『海葵式組織』的精神。

一、HCL印度技術公司:有人問HCL的執行長文尼.納雅(Vineet Nayar),五年後希望留下什麼?他毫不猶豫地回答:「我摧毀了執行長這個職務」,他主張:「員工的一,顧客第二」他請員工評量上司,以及上司的上司的表現,然後在公司內部的網站上公布自己被評量的結果,並催促其他人跟進。他努力讓公司「透明化」和「授權」,以便讓該做決策的人做決策,也就是由接觸客戶的員工做決策,組織是上下顛倒的,高層對基層負責,所以執行長的職位也就變得不重要了。他的公司有87,000個員工,市值高達240億美元,是印度成長極為快速的公司之一。他努力給員工創造一種社會使命感,積極培養員工,提升員工的敬業精神和開放態度。

二、韓都衣舍:電商圈知名的企業,最被人津津樂道的是「以小組制為核心的單品全程運營體系」簡稱「小組制」的組織模式。這一模式將傳統的直線職能制打散、重整,即從設計師部、商品頁面團隊及對接生產、管理訂單的部門中,各抽出一個人,三人組成一個小組,每個小組要對一款衣服的設計、營運、銷售承擔責任,相對應的,小組必須根據毛利率、資金週轉率計算考慮營運。該公司對各個子品牌、小組給予的支持與服務,是多品牌持續擴張的關鍵因素。

三、利豐物流公司:玩具反斗城、遍布香港大街小巷的CK(Circle K)連鎖超市,都是利豐零售業務部旗下的企業,這是一家本身並不知名的公司,卻是全球最大民生消費品採購貿易商。市值曾經高達2000億美元,員工來自41個國家,每年有上千家企業像是Wal-Mark 、H&M、Levi’s、迪斯尼等知名企業向利豐下單。利豐接單後開始向全世界尋找最適合的供應商,尋找生產的場地,組出一家「虛擬企業」,可以說每個產品都有一家虛擬企業,間接地控制全世界幾十萬名員工,透過一張看不見的網絡調度,種種看不見的資源,達到比有形企業更有效的方式。其內部的架構是以「客戶服務小組」,各小組有人事決策權且自負盈虧,但他們共享利豐的百年商譽和資源平台。

以上的三個企業都像一個海葵,底座非常扎實的固定在岩石上,但各個觸角卻非常靈活的運作,如此創新的組織,在詭譎變化、競爭激烈的市場環境,殺出一條不一樣的路。 (作者是承億輕旅總經理,中正大學企管系博士生)

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