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葉榮廷專訪(一)/全家看見新需求 搶上菜商機

全家董事長葉榮廷。記者邱德祥/攝影
全家董事長葉榮廷。記者邱德祥/攝影

本文共1788字

經濟日報 記者何秀玲/台北報導

全家便利商店去年表現不俗,全年營收首度突破750億元,達777億元,稅後純益18.3億元,創歷史新高,每股純益8.2元,配發現金股利6.5元;今年全家不畏新冠肺炎疫情,上半年營收創歷史同期新高,第3季迎來三倍券商機,有望再創好成績。全家董事長葉榮廷接受本報獨家專訪時表示,在後疫情時期,消費者「新需求」已浮現,那就是銀髮族的數位能力在疫情期間瞬間提升;而冷凍冷藏即食的趨勢對應方面,未來評估讓消費者在超商就可一次連生鮮都購齊,甚至「截切」處理,回家一煮就能上菜。以下是葉榮廷專訪紀要:

問:新冠肺炎疫情後,您是否看到「新需求、新供給」已浮現?超商在後疫情時代將如何發展?

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答:超商習慣面對環境快速變動,像氣溫一天中就可能產生瞬間變化,必須對應才做得到生意,因此疫情發生後,就看誰應對速度快。新需求方面,可關注幾件事,其中一項是銀髮族的數位能力,在疫情期間瞬間提升。以前請長輩下載全家APP,他們常會說不懂怎麼使用,但是疫情期間必須使用數位工具。

例如訂購口罩,可上網預訂,到超商插健保卡取貨,銀髮族才發現,使用沒這麼難。他們提高數位能力後,在網路購物行為會增加,所以全家不能死守實體,實虛整合的全通路布局很重要,提供多元購物管道,讓消費者可隨時切換。

日本高齡化社會比台灣嚴重,就有超商曾為銀髮族推出專屬超商,不但拉寬走道,放大標籤字體,貨架放較矮,輪椅也能推進去採購,但後來沒成功;因為僅有老人來,年輕人不進去,出現排擠效應,所以從中可以了解,超商要對應需求不困難,但要如何與既有客層融合,還需進行許多實驗,才有機會成功。

再來是「宅居」衍伸出的外送服務,原本外送服務是「慢變動」,在疫情期間看到加速現象,大家都發現「好像使用外送服務還不錯」,於是餐廳飯店也紛紛推出外送應對,顧客使用外送也更加習慣。

另外,冷凍食品更因疫情有亮眼銷售。全家在三年前就布局冷凍食品,這是從日本學習而來,因日本老化現象比台灣嚴重,從各式賣場在小包裝冷凍調理的陳列面積愈來愈大,可觀察出有此需求的演進。

分散風險 避免斷鏈危機

至於「新供給」方面,阿里創辦人馬雲曾說,以後布建事業應該輕裝備,以隨時因應變動。很多企業把重要供給壓在中國大陸,發生疫情,產生斷鏈導致供給出現問題,因此從供給角度來看,應該分散風險。從超商角度,我們很早就進行風險分散,很少單一供應商,不會因他人斷鏈就斷了。

問:從全家角度看,超商是否還有擴充空間?

答:2002年全家剛上櫃時就有投資人問,台灣這麼大,人口就這麼多,超商到底飽和了沒?過去我們花很長時間進行店型轉換,讓小店變大店,特別是我們今年上半年開店數,是過去五年來最多的,或許部分原因是疫情因素,讓空下的物件稍微好談一些,只是我們當初估今年的預算時,根本不知道會發生疫情。

今年開店目標將淨開店224家,只是找點也並不容易,有時很耗時間,可能要等五到七年後,房客不租了,房東才會釋出空間給我們,仍要看商圈胃納量,還有獲利模式是否賺錢。

到底能開多少店,應該回頭看,超商獲利結構30年前跟30年後不同,從前靠產品交易賺錢,再看什麼品類可移轉進來,失敗率也會比較低;當服務加入獲利行列,像是代收服務或是包裹代收、電商代收使超商獲利結構改變,不是靠代收賺多少錢,而是代收帶入店中的人流所產生的正向循環。

超商因要發展多元購物管道,當實體變成「虛」加上「實」,且建構居家服務平台後,比如送洗衣服、水電維修,就能增加服務收入,同業競爭才能較有利基。

通路結盟 合作代替競爭

問:以家樂福吃下頂好為例,量販店大變小成為趨勢,超市近年也趨向小型化,您認為競爭對手是否會侵蝕超商商機?未來全家是否可能透過收購達成全通路?

答:量販、超商、超市重疊存在很長時間,家樂福併入頂好,是整合資源,通路競爭也許會加劇,我認為,競爭者絕對不會只有同業,還有異業。像是超商的便當生意,近期已經悄悄被飯店業者搶食;看不見的對手如網紅,可以競爭也可以合作。

家樂福併購頂好,對台灣零售產生的變化,我認為,也許彼此可做資源整合,讓營業效率變好,但對零售業產生重大變化的關鍵不在此,而是「當消費者有需求發生時,通路就能攔截」。

至於全家是否可以併購達成全通路,我們還不夠大,應該要與他人結盟,要做到最終的顧客終身價值經營,不可能單靠全家做到。舉例來說,超商就不能滿足消費者剪頭髮的需求,勢必得進行異業合作,只是在於發動者是否是全家而已。

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