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全聯被動式併購 做大做強

2019-02-11 01:13經濟日報 記者陳美玲、何秀玲/台北報導

全聯陸續推出印花換購活動,成功推升業績。 全聯/提供
全聯陸續推出印花換購活動,成功推升業績。 全聯/提供
元利機構集團總裁暨全聯實業董事長林敏雄說,房市已緩步回溫,不過因為國內外經濟沒有很好,推案會以現有土地庫存為主,不會躁進。他同時建議政府在經濟不好時,都更是最好的刺激景氣策略,台北數十萬的老屋更新將可提振經濟。

至於全聯超市的營運,他說,今年店數將逾1,000店,營業額較去年更好(估2018年近1,200億元),台灣市場還有300店的擴充空間;尤其最難的生鮮業務已經大幅減虧,將會愈來愈好。

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林敏雄創業故事傳奇,從桃園蓋平價住宅「販厝」起家一路壯大,今年雙喜臨門,超豪宅「ONE PARK TAIPEI元利信義聯勤」不但拿下國內唯一全球高層建築卓越獎,去年躍居為全台豪宅王;他接手市場一致看衰的軍公教福利中心更打造成全台最大超市。

從平價蔬果販售,到橫跨高端的頂級豪宅建造,兩者看似無關聯的事業經營,卻藏著林敏雄40年來的核心經營理念;他說「客戶就是我的責任」,元利賣的房子都是成屋銷售,一切眼見為憑。通路經營也是,全聯做到最大,才能拿到價格主導權,用實惠價格回饋客戶。以下是專訪紀要:

問:全聯邁入20年,接下來將透過何種策略,來強化自身競爭力?

答:有人說全聯是零售獨角獸,這我不認同;20年前我接下「中華民國合作社聯合社(全聯社)」,面對的是國際級連鎖大廠環伺,像是家樂福、頂好等大企業,但當時的全聯店數才66家,且有些店面已經20年沒改裝,因為要省錢,所以連重新油漆粉刷都省了,這是當下我面對的經營困境。

花了快一年,我終於想到經營全聯的策略了,那就是規模化;如果企業不夠大,怎麼跟人家談判,自己怎麼掌握主導權,所以我當下決定要把全聯做大。

20年來,全聯六次併購,都是「被動式併購」,像是2004年併購楊聯社22家分店、2006年併購日系善美的超市五個據點、2007年拿下台北農產運銷公司旗下約十家超市、2014年接收嘉義全買生鮮超市、2015年收購松青超市,以及去年收購白木屋,但過程中沒有一次併購是我主動發起。

全聯積極經營企業形象,吉祥物福利熊深得消費者喜愛。 (本報系資料庫)
全聯積極經營企業形象,吉祥物福利熊深得消費者喜愛。 (本報系資料庫)

強化競爭力 展店腳步不停

20年來全聯併購企業不到十家,且被動式併購過程中,被收購一方沒有抱怨,甚至完成併購後,對方還給我一個大擁抱,因為透過併購,我不僅留住了這些公司,而且所有的主管、員工都繼續聘用,我們不會問員工:「你從哪裡來」,因為大家就是在一起工作的夥伴;全聯一點一滴做到現在的規模,店經理幾乎沒怎麼流動,1,000家店就有1,000位店經理,不含退休,全聯流動人數不超過一隻手。

雖然當時接手的全聯社店面老舊且不具規模化,但公司是有賺錢的,因為商品便宜,生意其實還不錯,這是全聯的優點,要繼續把它保留下來;20年來,我從來沒有因為想賺錢去調整售價,過程中商品價格調整,是上游廠商反映成本,才會有價格變動。

價格實惠、規模化,這是全聯快速茁壯的關鍵;重點是,壯大過程中,如果沒有併購,全聯怎麼拚,怎麼從國際連鎖大廠手中拿回價格主導權,如何為消費者守住價格,成為台灣唯一能與國際連鎖大廠相抗衡的在地品牌,守護消費者,這是全聯的堅持,更是我的社會責任。

從我剛接手時的66家,至今規模將近1,000家,我從來沒有想過,全聯會有現在這個規模。以我們現在的空白區來看,全聯還可以再開300家,所以未來可達1,200至1,300家的規模,再強化競爭力。

問:生鮮是全聯下一個成長引擎,目前運作狀況為何?

答:當初全聯會選擇跨入生鮮事業,是因為乾貨已經賺錢,生鮮事業在有乾貨產品的獲利支撐下,可以讓它有賠錢的空間。前幾年有賠到乾貨的獲利,不過現在愈賠愈少,生鮮事業已經不需要靠乾貨事業來貼補。

最讓我欣慰的是,全聯的生鮮事業進步很多,尤其最近一個月,我從北到南走了100多家全聯門市,發現蔬果有長足的進步,算是進入正軌了,並且往損益平衡慢慢靠近。

現在全聯生鮮事業雖然做到全台最大,不過還是沒賺錢,尤其是還有很多需要改善的地方,像是蔬菜、水果部分。有好幾樣產品,出去就是賠錢的,但我不急,尤其不急著賺錢;不過,我很堅持,生鮮事業一定要做到好,等到做到最好的時候,再來談(生鮮)這一塊,不然你沒做好,卻一直談這些,消費者的感受會不好。

第二代接班 不當空降部隊

問:目前兩位兒子在集團內學習狀況如何?給他們打幾分?

答:我從建設發跡,白手起家,2000年時,房地產在921大地震、納莉颱風、SARS衝擊下,當時建商倒一片。從那之後,雖然房市在2003年開啟長達11年的多頭市場,不過我的經營觀念已經養成有危機感、保守因應一切的作風。

我對小孩也是給予這樣的觀念,如果你沒有興趣、沒有能力,當個快樂的投資人就好。如果有興趣也願意學習,不管全聯或是元利,都可以給予他們學習的平台和管道,但是必須從基層做起,而不是做空降部隊。

大兒子林弘斌在全聯,雖然到紐約念到了碩士,一樣從基層做起,從收銀、搬貨開始學習,歷練一年多後,憑他自己的能力升到店經理,這部分我感到很欣慰,他自己有興趣也的確有能力,兩年後我決定把他調回總部,負責商品採購。

弘斌自己非常爭氣,工作戰戰兢兢,而且人緣不錯,對員工、同事也相當尊重,「工作認真、態度OK,我打80分」;小兒子弘人年紀比較輕,現在在元利建設學習,雖然有點害羞,但工作認真,我也相當肯定,最讓我感到欣慰的是,兩個兒子沒有驕氣、傲氣,待人處事和諧、得體,是我最大的安慰。

ONE PARK TAIPEI元利信義聯勤吸引許多政商名流購買。
ONE PARK TAIPEI元利信義聯勤吸引許多政商名流購買。

元利不惜血本 成就豪宅王

問:元利機構集團成功密碼是什麼?核心價值、理念是什麼?

答:不管是建設,還是通路事業,客戶就是我的責任;我做事情看得比較遠,只要能力所及,不會跟消費者計較,一家公司如果永遠都先想到賺錢,那你怎麼去做生意。

舉例來說,2008年全球金融危機,當時集團危機入市,和朋友一起買下信義聯勤近2,500坪土地,三年後房市反轉、市場大好,淡馬錫出了250億元要跟我買地,被我直接拒絕,我跟他說不能賣。

如果當下我決定賣地直接淨賺150億元,但為什麼我不賣,我是開發商,一塊土地沒有經過加工,直接轉手賣掉,那是短線投資客的套利行為,不是開發商該有的行徑,我對社會沒辦法交代。

企業經營不能總是先想到賺錢,眼光要放遠,除了要站在客戶的立場著想外,消費者看不見的地方,更要用心去做,用心、實在就是全聯、元利建設成功的DNA,更是在業界占有一席之地的關鍵。

問:談談今年房產界話題性最強的「ONE PARK TAIPEI元利信義聯勤」?

答:我投入房地產近40年,初期在桃園南崁蓋販厝(平價成屋住宅)做起,從每坪11萬元開始賣,但是每次建案一跟同業比較,成本硬生生比別人多出至少2、3萬元,我就很納悶,為什麼成本總是比同業高,後來才發現,像是一般管線,別人用塑膠管,我用stainless steel(不鏽鋼),光是管線成本就差好幾倍,但是客戶看不見這些細節,一旦房屋裝潢過程不小心弄裂塑膠管,就可能變成漏水屋。

內行更不敢做,我自己是專業水電工程出身,馬馬虎虎的事情,我做不出來,要這樣省成本,我心裡那一關過不去,更別說蓋給別人住,但像這些消費者看不見的用料、結構等建案的隱形成本,再加上同業採用預售賣屋,兩者比較之下,元利建設蓋得建案不僅資金回收慢,加上又是成屋銷售、客戶檢視更仔細,頂多就是賺加工財。

最讓我感到欣慰的是,40年來,公司實實在在、用心地蓋房子,不僅在社會上少有糾紛,住戶更是確實感受到元利建設紮實的工程品質,就像「ONE PARK TAIPEI元利信義聯勤」,這塊土地這麼精華,卻因為2008年金融海嘯時,沒有人敢要,當時我心裡想的是,台灣建築實力不錯,不過至今沒有一棟住宅建築物能代表台灣躍上國際,我不服氣,我想要做給大家看,證明台灣人有實力也做得到,所以我危機入市買下這塊地。

從一開始,我就用國際級的標準去打造這棟建築物,透過這棟建築做到驚豔全球,讓世界看見台灣;不只建案設計、規劃、施工、庭園造景等每個環節要做到極致,且這些該花的費用都不會省,現在全案完工了,每坪造價成本超過50萬元,這還不含土地成本,我敢說這在國內絕無僅有,幾乎沒有人像我這樣,願意投注這麼大的心力去完成這棟建築作品。

這些事業遍布全球的企業家,看過很多優秀作品,最後選擇入住「ONE PARK TAIPEI元利信義聯勤」,表示我蓋的房子真的不錯,或許有人會說,很多住戶都是我的好朋友,但「賣厝沒有人在交關(台語:做人情的買賣)」。

我的好朋友會來參觀我的建案,但我的房子要蓋得夠好,他們才會出手,一戶總價3、4億元,兩戶就要7、8億元,怎麼交關?

問:董事長怎麼看接下來房市?房市價、量又會如何表現?

答:我認為今年房市會是持平的格局;從近一、二年重劃區土地標售來看,不論台北、台中、高雄等土地標售,業者都是加價搶標,這些出手買地的建商,不少是上市櫃公司,要知道上市櫃建商不僅要照顧員工,更要對股東有交代,所以每一塊出手購買的土地,都一定經過市場調查過後,才敢做購地決策。

從這些建商獵地的決策來看,我認為房市已有緩步回溫的情況,不過因為國內外整體經濟狀況沒有很好,今年房市就是持平發展,房價表現平穩,不過成交量有機會比去年好一點。

今年大環境不好,建議政府可強化都更,雙北老屋這麼多,房產是火車頭產業,汰舊換新可創造很高的經濟刺激效果。

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