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東洋董座專訪/東洋大併購 鼓勵內部創業

2017-07-31 02:01經濟日報 記者黃文奇/台北報導

東洋董座蕭英鈞
東洋董座蕭英鈞
台灣東洋董事長蕭英鈞接任董座三年多以來,帶領公司營運回穩、獲利創高,他表示,短線目標採「整併之路」,將透過整併產品線、公司,壯大公司營運規模與廣度。

長線來看,他期望帶領東洋走向世界級藥廠,他希望,未來20年內東洋能夠與國際大廠如輝瑞等看齊,希望打造一家具備研發、製造、品牌與銷售能力的一條龍生技旗艦。

蕭英鈞認為,作為一個企業的經營者,有責任每年都帶領公司營運成長,而東洋未來也以此自許,他相信,長線的投資人將不會對東洋失望。以下是蕭英鈞專訪紀要:

問:你接任東洋三年成績不俗,請簡述未公司當前的大方向。

答:東洋目前的主軸是聚焦困難學名藥,部分也切入新藥開發;困難學名藥部分,小的市場由東洋自己做,大的市場則規劃與國際公司合作。對於較小的市場,一年預計要切入三個國家,譬如,今年希望打入韓國、印尼、墨西哥等。至於比較大的市場,如歐美日等,也希望每年推出產品。

至於新藥,東洋採取比較不一樣的模式,除了合作夥伴外,公司也鼓勵人才內部創業。由於新藥開發較學名藥風險大,東洋才會選擇這種「外包」的方式,譬如近期東洋與荷蘭商2-BBB合作成立合資公司,共同開發「多發性硬化症」產品,就是一個例子。

問:請問你對員工內部創業的想法。

答:這是因應新藥開發領域,而產生的政策。新藥本來就比一般產品風險高,因此這樣做一方面希望分擔風險,另一方面則是鼓勵有能力、有企圖心的人才,發揮所長。

再者,東洋是老牌企業,公司治理規範完整,創業環境也夠成熟,人才成長到一定程度,一定會希望有所突破,內部創業是最佳方向。東洋也不吝於分享,譬如內部創業的人才,我們按公司規章,會給一定的股份,以鼓勵同仁向前衝,為公司帶來更多的可能性。

重視績效 推動公司成長

問:你對公司發展短線、長期的目標是什麼,怎麼做?

答:短線而言,作為企業經營者,責無旁貸的每年都要推動公司成長,客觀上不一定每年都做得到,但我是盡力而為,我認為,如果公司連續三年都沒成長,那麼公司的掌舵者應該辭職。從公司獲利的角度看,經營者看的是績效,盯財務報表當然是第一要務。以外商而言,當年的業績成長目標,都是去年成長幅度再加15%,我也是這樣要求自己,但要求員工則是「合理」,否則員工也容易疲乏。

長期來看,我們一直在找商業上的新模式,包括尋找新產品線,進一步整併國內外生技公司,甚至也不排除被併購,目標就是要把公司做大。從長遠的目標來看,我希望東洋未來能夠成為國際一線大廠,員工規模至少1萬到2萬人起跳,雖然東洋目前僅是個500人的中小型企業,但未來20年我希望能達到這個目標。在達標前,我認為國際合作是方法,合作能創造更大的機會,做法上則可透過結盟、投資或者併購。當然,藥品產業的擴充不是一蹴可幾的,必須要循序漸進。

另外,東洋也繼續切入一般保健品市場,未來也會找這類的大宗保健產品來合作,目前都在洽談中。東洋過去幾年的毛利維持在70%,因為我們做的都是高附加價值的產品,下一步則會切入量大的產品領域。

留住人才 三年加薪一倍

問:你一直強調人才的重要性,東洋在這方面有什麼做法?

答:選才、育才、留才,都需要公平公正公開,讓同事明白目標的同時,也要讓同事願意留下來。

從年報來看,東洋在過去三年內,中高階主管薪水平均調高50%到100%。我們鼓勵員工在身心無負擔的情況下,盡最大的努力,達到業績要求。因此,我也持續調高同仁的待遇,就是為了讓他們無後顧之憂,也能在合理的範圍內要求他們。另外,前面所說的「內部創業」也是一項,用足夠的誘因,譬如配發技術股,讓有能力的人繼續成長、為公司做事。

誠信經營 避免家族色彩

問:你認為企業長治久安的關鍵為何?

答:企業要永續,就是透明、開放。誠信是經營的基礎,觀念上不能官僚、僵化。再者,以東洋為例,本身是上市櫃公司,理當對公眾開放,因此不能有「家族企業」的想法,進一步說,我認為只要是上市櫃公司,都應該避免家族企業的色彩,才能納入活水。因此,我規定自己的小孩不能進東洋做事,避免製造裙帶效應,而影響公司效率,甚至逼走人才。

問:你接任董座三年來,公司營運成績有目共睹,你的經營心法是什麼?

答:我希望可以做到無我,換言之就是無私。我擔任東洋董事長三年來,並未支領薪水,我常開玩笑說,如果公司不賺錢,那我第一個會「GG」(死翹翹),但我並不擔心會有這麼一天,因為我相信,公司經營到一定的進度與規模後,物質的富足最後必會伴隨而來,這也是我經營公司的信念。

他,創辦育幼院 兒女成群

【記者黃文奇/台北報導】每一個傑出的企業創辦人,都有傳奇的一面,有些人勤奮不懈、部分人天賦聰明,這些人經營的能力、執行力固然不在話下,但在企業經營之餘,能夠終其一生都投入慈善且樂在其中者卻是少見,東洋董事長蕭英鈞算是一個。

蕭英鈞一頭白髮,說話帶點台灣味,而他的善心更讓他「兒女成群」。他膝下除了自己生育的五個子女外,還認養了七個孩子,每年他以個人名義捐助數千萬元獎學金,協助失親、失學的兒童、青年回歸正途,他的義舉,有家人的支持,讓他持續捐資助人、救人。

蕭英鈞以個人名義創辦育幼院,在陽明山上創立「財團法人臺北市私立非拉鐵非兒少之家」;他是虔誠的基督徒,「非拉鐵非」的典故就是來自聖經,即「弟兄相愛」之意,他盼望這些失親的兒童與青年,都能在愛裡成長也能互相友愛、扶持。每逢周末,蕭英鈞會親自前往育幼院探望這些孩子,也曾帶著小孩出遊,自掏腰包幫他們購買書籍、玩具。

蕭英鈞認為成功的企業家,回饋社會解囊時更該「慷慨」,但回歸公司治理,就必須嚴謹,他對成本管控極精,該花的錢不少花,不該用的錢絕不浪費一分。他的嚴謹,從2014年上任東洋董座以來,極少對外發言,務實做好本業,可見一斑。

進一步看,蕭英鈞對公司治理更是「仔細」到家,不明究理的人,甚至認為有些矯枉過正。譬如,他極少接受媒體採訪,一來他認為公司經營應該專注本業,有成果才能對外說,即使做得不錯,也不應該敲鑼打鼓。

其次,即使對外發言,他一定請公司相關主管與會,被問到敏感問題時,第一時間一定轉頭問同仁「這個能講嗎?」因為,幾番生技風暴後,主管機關緊縮生技公司對外發言,蕭英鈞作為董座,自我訂下更嚴規範。

蕭英鈞多年前入主東洋後,雖然身為大股東、董事,卻為自己設下極為嚴謹的條款,絕不讓自己的親屬、兒女進東洋任職。

即使現在受到股東的推舉成為董座,他仍然不打破自己訂下的規範。

他認為,上市櫃公司必須對廣大的投資人負責,而公司治理不應有私心,若讓自己的親人進公司任職,即使無私也有私,將破壞公司運行的常軌。他認為,公司應該培養頂尖人才,而人才的聚合,有賴透明、健全的公司治理制度。

下一步,蕭英鈞認為,東洋的定位應該要邁向國際,他甚至訂下未來十年甚至20年的目標,希望把公司帶向真正國際化的生技大廠,與國際企業比肩。

俗話說,好的開始是成功的一半,在這樣的理念之下,東洋國際化應該使指日可待之事,投資人或許可以慢慢驗證,看蕭英鈞如何帶領東洋破繭而出。

東洋 生技 公司治理
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