為什麼一次提兩個提案，反而更好談？哥倫比亞商學院教授談判技巧大公開

作者： 亞當．賈林斯基

長久以來，當談判桌上超過一個議題，我都會教導協商者提出包裹提案，也就是將所有議題結合為單一提案，而非逐一協商各項議題。但同事們和我近來發現一項更啟發人心的策略：同時提出一個以上的包裹提案。我們同時提出兩三個包裹提案時，就是在給予對象選擇。我們先前曾討論過，提供選擇會讓我們成為更啟發人心的導師，而提出選擇也讓我們成為更成功的協商者。

多倫多大學的傑佛瑞．李奧納戴利和我進行了多次實驗，在實驗中，我們只改變協商者在開場提案時，是提出單一包裹提案還是多項包裹提案。我們稱之為MESOs（multiple equivalent simultaneous offers，多重等值同時提案）。想要採取MESO方法，必須同時提出多重包裹，而等值一詞同樣重要。等值的意思是什麼？等值代表每個包裹對我們的價值相等；也就是說，無論提案的接收者選擇第一個或第二個提案，我們都同樣滿意。

這是我們在第5章討論過的購車例子，這些提案對經銷商而言是等值的，每年的保固對他們來說價值為500美元。

提案一：34,875美元，含三年保固

提案二：35,875美元，含五年保固

這是另一個例子。你正在進行聘僱協商，談判桌上有三個議題：薪資、地點和休假。你偏好紐約市，但你需要更多薪水，因為紐約的生活成本非常昂貴。你願意到芝加哥工作，但若如此，你希望有更多時間可以旅行。你擬定了兩個對你來說等值的提案。在第二個提案中，你願意接受較低的薪資，但有更多的休假時間。

提案一：在紐約工作，年薪23.5萬美元，三週休假時間

提案二：在芝加哥工作，年薪20萬美元，五週休假時間

這是第三個例子，也是我在生活中向客戶提案舉行協商工作坊時，會用到的例子。我提出標準工作坊的價格，還有一個包含客製化協商練習的更高價格。

提案一：X美元，包含現成的協商練習。

提案二：X美元加上Y美元，包含依照貴公司的情境量身訂製的協商練習。

如同這些例子，我們的實驗簡單明瞭：傑佛瑞和我隨機將協商者分配至兩個實驗情境之一。在單一提案情境中，協商者以第一個或第二個提案（隨機指定）作為開場提案。在MESO情境中，協商者同時提出第一個與第二個提案。

值得注意的是，包裹提案的內容並未改變，我們唯一改變的面向為是否提出單一包裹，還是同時提出兩個包裹。即使包裹的價值相同，但我們發現，提出MESOs可以從根本上改變協商的動態發展。

正向的轉變立刻發生。在首次提案中提供選擇，使得協商對象將提案視為我們更真誠希望達成協議的努力，這代表MESOs的接收者以開放的心態展開協商。此外，提供MESOs在客觀上增加了其中一個提案滿足協商對象需求的可能性。考量到我們已經將MESOs設計為符合自身需求，代表MESOs從一開始就具備更好的共同價值。由於以上兩種過程─減少猜疑和符合需求─協商對象針對首次提案的回應，是提出一個攻擊性較低的反向提案。當我們提出MESOs時，取得的成果勝過單獨提出其中一個提案的協商者。

MESOs協助我們獲得較佳結果的另一個原因是，我們得以洞察協商對象的核心利益。藉由提出MESOs，我們可以觀察到他們對提案的反應，進而推論其需求，我們就能接著提出符合彼此需求的提案。

鑒於我們經由提出MESOs獲得出色成果，相對地，協商對象可能會得到較差的成果，對嗎？並非如此！我們的協商對象幾乎總是能帶走一份滿意的協議。事實上，在我們大多數的實驗中，收到MESOs的協商對象所獲得的協議，並不亞於收到單一提案的協商對象。請記得，MESOs已滿足我們的需求─這正是我們提出MESOs的原因。但MESOs也更有可能滿足協商對象的需求。藉由更高的整體價值來開啟協商，最後的協議也傾向於具備更高的整體價值。透過觀察協商對象的核心利益，我們可以在隨後的提案中滿足其需求。

MESOs也會改變協商對象對我們和協商的感受。因為MESOs被視為真誠嘗試觀點取替與達成協議，在我們提出MESOs而不是單一提案時，協商對象更有可能信任我們。我們甚至會開始回應這份信任，變得更相信對方。因此，提出MESOs能引發連鎖反應，促成更具合作性和協調性的過程。每個人離開談判桌時，都會更信任對方。

傑佛瑞和我發現，MESOs對於談判桌上的艱難情境特別有幫助。當我們需要展現雄心壯志，因而提出強勢的提案時，MESOs尤其重要。在我們的研究中，當我們的提案內容最堅定果斷時，MESOs的益處最大。

MESOs也能幫助更有可能在談判桌上遭遇阻礙的群體。我們發現，MESOs對男性與女性同樣有效。MESOs對談判能力強大（擁有良好的替代選項）和談判能力弱小（缺乏選項或只有較差選項）的談判者，也有同等的效果。

MESOs協助我們在談判桌上贏得大獎：MESOs讓協商者可以展現雄心，達成更好的成果，但不會傷害或惹怒協商對象。還有另一個技巧也有助於我們贏得協商大獎，即便我們在協商的是單一議題。讓我們來學習首次提案時的一個巧妙改變，以便讓我們看起來是在啟發人心，而不是惹怒他人。

提案（而非要求）會啟發理想的結果

2015年2月，希臘面臨危機。來自歐盟的財務援助即將到期，希臘迫切地希望延展紓困。在歐盟融資即將終止的一週前，希臘提出了最後提議：希臘要求延展貸款，條件是希臘會滿足歐元區各財務部長提出的特定條件。不到五個小時，歐盟立刻否決提議，聲稱希臘的要求「不是真正解決問題的提議」。四個月後，希臘提出一個「新」提議，但實質內容與首次提議完全相同。然而，歐盟這次做出正面回應，將希臘的提議視為「真正重啟對話的基礎」。幾個星期後，雙方正式宣布達成協議。

從第一次提議到第二次提議之間有何改變？你可能會以為關鍵的差異是時間，歐盟的立場已經軟化，因為他們的觀點在後續的幾個月內改變了。或者，你可能會認為歐盟如今面臨更大的壓力，必須達成協議。但除了時間和壓力之外，從第一次提議到第二次提議之間，還有一個因素改變了：希臘提議的表述方式。

二月時，希臘要求現金；他們要求從歐盟那裡獲得某些東西。然而，要求他人交出某些東西會引發對方的痛苦。科學家稱之為「讓步厭惡」（concession aversion），這使得我們緊緊抓住自己擁有的東西。作為對照，在六月時，希臘提議改革。現在歐盟得到某些東西了，作為回報，歐盟只需要匯給希臘一些現金。即便提議內容在實質上近乎相同，以「希臘能夠提供什麼條件」的方式表述，有助於化解歐盟的抗拒。

德國呂內堡大學的約翰．邁爾（Johann Majer）和我將希臘的例子轉化為一系列實驗。在實驗中，我們簡單地改變協商者提出開場提案的幾個用詞。在其中一個情境裡，我們請協商者提出類似希臘的二月提議：他們提出要求；例如，在涉及股份買賣的協商中，我們請「要求情境」協商者在開場時提出「我要求用X美元購買Y股的股份」。在其他情境中，協商者則是採取希臘在六月時的做法，他們提出提案：「我提議用Y股的股份交換X美元。」

這只是微小的改變，對嗎？但這個改變帶來了截然迥異的反應，以及極為不同的成果。協商者提出要求時，協商對象因為這個要求而感到不悅，他們提出的反向提案同樣也是微小吝嗇。但當協商者提出提案時，反向提案也會變得龐大慷慨。到最後，提案者獲得比要求者更好的成果。在一項實驗中，提出提案的賣家獲得的收益比提出要求的賣家高出100％！

在我們一系列的實驗中，還有另外兩個有趣的發現。首先，比起提出要求的協商者，當協商者被指示提案時，其提議內容更有雄心壯志。協商者本能地知道，提出提案可以減少阻力，讓他們有信心要求更多回報。第二，協商者提出提案而非要求時，會被視為要求較低，較不具攻擊性。儘管協商者實際上要求的更多，卻會被看作要求較少。如同提出MESOs，提案能幫助我們贏得協商的大獎；我們獲得了啟發人心的結果，而且不會惹怒協商對象。

觀點取替、MESOs與提出提案，讓我們看起來就像好人，這些策略也會讓我們成為好人。當我們提出MESOs，就能在協商結束時，建立更高的合作意願。當我們取替協商對象的觀點，更深入理解其利益，便會感覺與他們的連結更緊密。我們被視為好人時，就有資格享有好人折扣。

為什麼好人會獲得理想的結果

幾乎沒有什麼事情比早上醒來發現汽車電池沒電更令人沮喪，尤其是在芝加哥的寒冷早晨。15年前，我就遇到了這種情況。好消息是我的汽車是手動排檔，所以不需要拖吊。我只需要稍微推動車子，讓速度提高至足夠的程度，就能切入二檔，開往汽車修理廠。

將車子留在修理廠的幾個小時之後，我接到告知壞消息的電話。技師已經找到問題，但不是電池，也不是啟動馬達，而是交流發電機，但換掉會很貴！

一小時之後，我接到第二通電話。技師說：「我還有兩個壞消息。」技師解釋了「寄生放電」的概念，以及我的電池如何遭受沒電和迅速耗電的雙重打擊。我需要更換交流發電機與另一個零件，將額外增加400美元的費用。隨後，他說：「第二個壞消息是我們今天沒辦法修好。很抱歉，車子要等到明天才會好。」

在完全理解情況與總費用之後，我做了一件以前從來沒做過的事情。我脫口而出：「所以算上好人折扣的最後價格是多少？」他很困惑。「好人什麼？」我回答：「我以為因為我是好人，也許你可以給我一些折扣。」他笑著說：「真的很抱歉，但我沒辦法給你折扣。」我回答：「沒問題，我完全理解。」

三個小時之後，他回電給我。「我現在有兩個好消息跟你分享。第一，我們將你車子的維修排程提前了，今天就可以開回去。第二，我們決定給你好人折扣，不會跟你收取第二個零件的費用。」

我脫口而出的詞語成為眾所皆知的「好人折扣」。我向全國公共廣播電臺（NPR）的商業新聞記者索納里．格林頓（Sonari Glinton）分享了這個故事，後來成為全國公共廣播電臺節目《美國生活》（This American Life）的完整專題報導。以下是節目片段的一些摘錄。

艾拉．葛拉斯（Ira Glass）：好吧，這就是班感興趣的原因。他的朋友索納里告訴班，他想到了一件事。而且這件事不管怎麼說，聽起來都像是在賣電視廣告。但索納里正在做這件事，還因此省下不少錢。

索納里．格林頓：我記得這件事，那是我採訪過的一個人所說的：好人折扣。

艾拉．葛拉斯：好人折扣？

班．卡洪（Ben Calhoun）：好人折扣，就是這個。索納里採訪了這位（來自哥倫比亞商學院的）協商談判專家。那個人告訴索納里這個技巧，就是你問對方能不能給我好人折扣？你是好人，我是好人─拜託，你知道的，給我好人折扣。

索納里．格林頓：所以我說，嘿，有沒有好人折扣？那個店員說，什麼好人折扣？我告訴他，你一整天都看到我在這裡。你知道我很想要這雙鞋子。我真的很為難，諸如此類的。他看著我，然後他說，我跟你說，兄弟（他給了我折扣）。

班．卡洪：沒錯，我覺得這種方法有點像奉承……我不知道，我覺得那不是好人的行為。

艾拉．葛拉斯：我贊成讓班試試看他有沒有那個能耐靠著自稱好人來得到免費的東西，儘管他擔心做這件事、嘗試這個方法，意味著他根本不是一個好人。

班在節目上四度嘗試要求好人折扣，從未成功。然而，我和技師成功了。索納里和鞋店店員也成功了。這是怎麼一回事？

班失敗的原因，正是VEM圖提到的所有理由。首先，他從未相信要求好人折扣的願景。其次，因為他不相信好人願景，他並未真誠地表現這個願景；他不是一個好人典範。最後，他在沒有與銷售人員建立友好關係的情況下，立刻提出好人折扣；他不是一個好人導師。

值得注意的是，索納里和我在提出折扣要求之前，已經與銷售人員建立了正在發展的連結。因為我的好人折扣要求是自然流露在我們的來回對話之中，既是真誠的表達，也被視為有趣。

索納里和我表現得像好人，是因為我們提出潛在折扣的時機。我們等到傾聽和觀察銷售人員之後才提出要求，也改變了我們提出要求的方式。作為對照，倉促提出折扣要求，導致情況變得尷尬，使得班完全不像一個好人。

班的經驗呼應了一個關於影響力和說服力的更龐大議題。我總是告訴人們，不要使用讓自己不自在的協商或影響力技巧。我們的不自在會讓我們的行動不真誠，我們的尷尬會讓他人感到不自在。因此，我們會表現得像一位惹怒他人的操控者，而不是好人。

本文摘自時報出版的《不施壓的領導力：哥倫比亞商學院傳授凝聚人心的領導技術》