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周延鵬接新創執行長,卻發現過去經驗「統統不能用」 鴻海前鐵血法務長學OKR 第一步是禁簡報和閉嘴

2020-08-13 14:36商業周刊 文●侯良儒

孚創雲端辦公室位於鴻海在內湖基湖路的大樓,執行長周延鵬說:「走進這層樓,你會感覺...
孚創雲端辦公室位於鴻海在內湖基湖路的大樓,執行長周延鵬說:「走進這層樓,你會感覺到和鴻海完全不同的組織文化。」(攝影者.陳宗怡)

你知道OKR(目標與關鍵結果,Objectives and Key Results)嗎?這套源於英特爾(Intel)的管理工具,在Google發揚光大後,現在包括亞馬遜、臉書、微軟都在使用。目前在台灣的大企業,不僅鴻海正在研究,華碩董事長施崇棠日前甚至對商周表示,「OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖!」

這套工具會暴紅,除了有龍頭企業加持外,相較於KPI(關鍵績效指標)的僵固,每季甚至每月得檢視的OKR,更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。

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這對管理者是很大的顛覆,而一手打造鴻海400人法務大軍、管理過萬人工廠的周延鵬,就因為使用這個工具,幫自己洗了腦,也改造了一家以人工智慧(AI)進行全球專利分析的大數據公司,目前包括台積電、仁寶、松下的專利團隊,都是他們服務的用戶。

時間回到2016年。

那年7月,已經從鴻海退休多年的周延鵬接手當時搖搖欲墜、前執行長突然離任的「孚創雲端」——這家他在2014年創辦、聚焦智財權(IP)的大數據公司。

接手孚創的第一天,周延鵬輪流跟各部門會議。結果一整天下來,他發現他對這家公司從產品知識到管理方法,「我沒有一樣懂,過去累積的統統不能用!」為了展示重整決心,隔天他召集所有員工後說,「我是一個不合格的CEO(執行長),將來我會很認真學習你們的東西。」

Google、雅虎都在用

一趟美國請益,他決定導入

來自硬體產業的周延鵬,自然不懂得軟體產業的產品邏輯,但為何他累積的管理知識,也不適用孚創呢?

原來,周延鵬過去在鴻海擅長的是管理重複性工作的員工,如工廠工人,並不適用管理工作內容變動大的工程師。

靠著大量閱讀,周延鵬發現像Google、雅虎、推特等矽谷科技公司,都在使用一種叫OKR的管理工具。

2017年3月,他展開美國請益之旅。第一站,是軟體巨擘雅虎位於舊金山灣區的總部,他在現場第一個被衝擊到的,是雅虎員工的主動性,「為什麼他們(雅虎員工)大部分的工作都不需要老闆要求?」

在雅虎請益的那幾天他看到,只要公司訂出一個目標,有關如何達到目標的做法,「都是由同事們自己去展開,而且大家都知道怎麼去評量!」

在美國的3個禮拜,當地新創企業都向他提醒,矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、對等、強調溝通的組織文化;而OKR必須要在這種環境下才能發揮功能,「還沒建立這種文化前,先不要急著推OKR!」對方警告他。

回台灣後,他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓,他的第一步,從改變開會文化開始。

從改變開會文化做起

不解新制度,易入兩個陷阱

首先,他規定開會「禁止簡報」,直接進入討論;所有簡報資料全部放上公司的雲端系統,讓所有人都看得到,以建立組織的透明性,「當你想要了解某個東西,直接進雲端拉最新的就好。」

除了禁止簡報,他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」,以破除官大學問大的文化。話語權的分享,其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上,只要講話的人偏離重點,往往對方還沒講到一半,他就會打斷,接著暴跳如雷大吼:「給我閉嘴,你講那什麼狗屎東西!」

經過近一年的組織文化再造,孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化,也才正式導入OKR。

由於OKR是一套台灣少見的管理方法,孚創一度也陷入對制度不求甚解的陷阱。

譬如一開始,員工過去習慣「被」上司設定KPI,突然間變成要自己訂OKR,一下子根本不知道怎麼訂,導致無論目標(即O)或關鍵結果(即KR),不是訂的數量過多,譬如有人一次訂了6、7組,不然就是訂了許多不重要、很瑣碎的例行公事在其中。

後來,在周延鵬請來的美國越洋顧問幫助下,大家才掌握「聚焦」的心法:設定至多3個、自己認為最重要、以定性為主的「目標」,再配合3到5個可以量化的「關鍵結果」,去設定達成目標的標準。

譬如孚創的財務長今年其中一個目標是「讓公司公開發行(IPO)」,為了達成這個目標的關鍵結果,他就設定了包括:預計登錄興櫃、規畫員工配股、劃分外部夥伴股權的時間等3項。

資誠創新整合董事長劉鏡清表示,OKR十分考驗員工的解題能力,目標有時不一定是員工自己訂,而是公司給的;但關鍵結果一定由自己設定,「你給他一個O(目標),他可以正確的訂出KR(關鍵結果)嗎?這非常考驗。」

在制定OKR的過程中,孚創的員工包括周延鵬自己,常會陷入一種「混淆」狀態——分不清什麼樣的關鍵結果才「關鍵」。

像孚創的數位行銷部在訂下了「不斷增加用戶數」的目標後,與之相對應的關鍵結果,一開始設定的是「瀏覽量」。但周延鵬後來察覺,孚創採行的是用戶付費訂閱的商業模式,而公司網頁有大量的人瀏覽,不代表有大量用戶訂閱,因此後來修正成:在某一個時間點,免費用戶轉化為付費用戶的「轉換率」。

一般來說,OKR被認為不太適用工作內容較重複,比如行政人員。不過,現在的孚創連總務人員都有自己的OKR,像其中一項目標是「打造類似矽谷的低價飲食環境」,評估該目標的關鍵結果則是「食物價格要低於市價的3分之1」。

另外像周延鵬的秘書也有自己的OKR,其目標有兩個:「CEO(即周延鵬)的時間管理」與「CEO的人脈管理」,而後者的關鍵結果之一,就是要逐月梳理周的人脈庫,分析過去1個月裡,多少人還有跟公司來往,這邊的「來往」包括:是否還有接觸?若無,又是多久沒接觸?若有,則是否有生意上的往來?這些資料,秘書每個月還要使用商業智慧軟體(BI)做成數據化的報表。

人脈管理的另一個關鍵結果,是每當他外出與某一個人交流,秘書必須先在公司的雲端系統裡調出雙方先前來往的時間與事件、交易的情形,如果對方是素未謀面的人,則要透過公開資料,找出對方公司的基本資料,以協助他在會面時,能更快掌握對方資訊。

「拋開過去」獲得更多

公司一年,完成逾200專案

在2019年,孚創一共完成200多個專案,迄今的付費用戶超過7萬2千位,這是4年前連產品輪廓都不知道在哪的周延鵬所始料未及的。

現在這家公司的定位,是以AI進行全球專利的大數據分析,主打使用者只需按一個鍵,就能在幾秒鐘內得到20多種專利分析,是目前全球少數有這種服務的專利數據公司。

然而,這些都需要創意,也是過去製造業管法做不到的事。周延鵬最大的體悟是:要擁抱新管理工具,就得先把過去成功的經驗放一邊。如果這道心理門檻跨過了,加上過去已有的基礎,建立新工作方法的速度會比想像中快。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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