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商周CEO學院 高峰對話 如何讓團隊跟著你一起衝?金惟純:先把自己活好!

2020-06-04 15:27商業周刊 文●單小懿

大變動時代,領導人活得好的關鍵是?《商業周刊》創辦人金惟純(右):不管發生什麼事...
大變動時代,領導人活得好的關鍵是?《商業周刊》創辦人金惟純(右):不管發生什麼事,遇到什麼人,只要覺得過不去,就回頭來看自己怎麼了。左為商周集團執行長郭奕伶。(攝影者.郭涵羚)

面對更多變的後疫情時代,領導人要怎麼做,才能讓團隊更願意跟著你一起變?

波士頓管理顧問集團(Boston Consulting Group)在近日的最新報告,將後疫情時代稱為「新當下」(New Now),而「新當下」所需的領導力,包含3個構面:頭、心、手。

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「頭」指的是擘畫願景、擬定先後順序的能力;「心」指的是打從心裡同理並關心企業的所有關係人,包括員工、供應商、客戶、股東,與他們建立更人性化、情感面的連結;「手」指的是具體目標和雙向溝通,得以做出更彈性、符合變化的決策。

其中,「心」是最被領導人低估的構面,根據BCG的研究顯示,只有1/4的領導者,有較高的同理心技巧。

然而,遠距離溝通在「新當下」越來越重要,如何用「心」凝聚組織,成為領導人必修的要件。

《商業周刊》創辦人金惟純在過去10年專注鑽研此課題,他與商周集團執行長郭奕伶對談,提及領導人「修心」的關鍵:「先把自己活好,大家想跟你在一起,也想成為你,組織內部自然一致,效能最高。」

以下是對談重點摘要:

1. 領導人活得好,員工會想一起改變

商周集團執行長郭奕伶問(以下簡稱郭):後疫情時代,產業競爭邏輯開始改變,所有領導人要救業績,又要做轉型,如何讓整個組織跟著你一起動?怎樣才能夠產生高效能領導?

《商業周刊》創辦人金惟純答(以下簡稱金):這世界正面臨500年風水輪流轉,有關企業的供需結構、市場規則會產生翻天覆地的變化,不管什麼行業未來都不可測。

過去,(我)迷信效能、效率,相信一直做正確的策略選擇,問題就解決。後來(我)發現:沒有一個方法可以解決問題,問題出在「人」。所以我開始不從外面方法找答案,而轉從人的內在品質找答案。

郭:你從這麼大的架構,然後回到個人的本身,這樣可以找到解法嗎?

金:是,很清楚。「大道至簡」,最高效能簡單到極致,生而為人只要做一件事—把自己活好,其他事情問題會自己解決。

企業組織就是一群人在一起共同做一件事,所以關鍵是人,人跟人之間只有兩個念頭,第一叫「想不想跟你在一起」?第二叫「想不想跟你一樣」?

這跟中國講「齊家」道理是一樣,以家庭教育打比方,不在於你用什麼教養方法,關鍵在於你為人父母,你活得好不好?如果你活得不好,孩子從內心深處不想跟你在一起,也沒有很想跟你一樣,基本上沒辦法教。

郭:所以如果回到組織?

金:組織裡的領導原則,如果在上位者生命狀態不對,別人就不想跟你在一起,不想跟你一樣。他如果不得不跟你在一起,他可能有所求,或者他被結構所限制,他如果有自由意志,馬上就閃了。所以你要靠一大堆方法、靠獎懲,去處理人的問題。

郭:是嗎?如果同事很想跟我在一起,很想變成跟我一樣,這樣我企業就會好嗎?真的嗎?

金:企業經營目前正處於典範轉移的過程,當我們看成功案例,想辦法提煉出一套所謂的觀念、理論,用在不同的時間、不同的人身上,失敗機率很高。

學別人外在的成功經驗不一定有用,但是人跟人在一起的基本原則是不變的。

日本經營之聖稻盛和夫,不懂航空業、沒有很強的團隊,在近80歲那年接下宣告破產的日本航空,1年內轉虧為盈,3年內變成全世界最賺錢的航空公司。

郭:他引進阿米巴經營法,盈虧自負。

金:你再找一家公司導入阿米巴試試看,行不行?如果阿米巴這麼有效,全世界企業都用阿米巴,不就好了?全部轉虧為盈了嗎?不可能,做不到、做不到。

只有一件事可以解釋,就是稻盛和夫這個人,他的精神感召改變大家的生命狀態,而且這個改變不是用制度規章,當大家的內在都願意改變,一個要破產的公司,像變魔術一樣的,1年內全部起來。

2. 活在當下,自問此時此刻該怎麼做?

郭:所以外在制度管理都沒抓到重點?回到領導人的生命狀態才是一切根本?

金:最高效能叫「活在當下」。不受過去經驗的拘束,覺察全打開,內在沒有執著、沒有妄想,我如實面對當下;此時此刻的我,面對此時此刻的人和事,該如何做,這才是最高效能。

稻盛和夫面臨企業、人生無路可走的時候,他常用一句話來讓自己過關:「生而為人該怎麼辦?」他回到問題本質:現在發生這件事,我此時此刻該如何做?這反映出人類內在的資源是無限的,超過你的想像。

現在世界的問題是什麼?我們一直用頭腦去外面找方法、研究趨勢,不是說沒有用,而是不究竟,不究竟的東西只有一時有用。好比一些鐵血執行長,用鞭子抽大家,然後抽到最後只有一時成功。

最高效能是從根本解決問題,永遠有效,跨越時空、超越個人、不分事情,所以稻盛和夫講:「生而為人應該怎麼做?」他是回到自己生命的源頭去問自己。

3. 了解自己,並反求諸己,跳脫窠臼

郭:所以說高效能領導要回到領導人的本身,先讓自己活得好,要怎麼活得好?

金:好,第一步叫覺察,就是跳出條條框框,如實地去看事情。

我們大學同學出社會以後,慢慢的距離拉開了,差很多的關鍵是,每個人了不了解自己;人生最終的成敗,取決於了不了解自己。

一個了解自己的人,他知道怎麼發揮自己的優點,避開自己的缺點,這不是加法、減法,而是乘法、除法。一個了解自己的人,他的優點可以發揮,缺點可以不礙事;一個不了解自己的人,優點出不來,缺點每天礙事,兩邊一拉就成倍數。

創業的時候,我發現我在美國學的MBA對創業的用處大概是零。不是方法不好,方法很好,是我不會用,用出來也無效,因為不適合我。

郭:了解自己以後就可以活得好了嗎?

金:再來是「修」。與「修」相對的是「學」。學習是有目標要完成、問題要解決,我去學知識、學方法、學技巧、學理論、學觀念,然後解決問題、完成目標,這叫作「學」。

「修」,是反求諸己,跳脫既有問題,產生「生命位移」。世界是一所大學校,我們來這裡做學生,所有的問題、苦難都是功課。既然來做學生,就不要同一科一直被當重修,一輩子搞同個問題,最後畢不了業。沒錯,人生永遠有問題、有苦難,但要每一次不一樣、每一次都進階,這就是「生命位移」。

郭:所以,學跟修最大不同是,學是向外學東西,但是,修是回到內心修自己的心性?

金:對,「學」會增加能力和經驗,變得更精準,變成很厲害,但還是在原地,就好像我在陣地研發武器,原來是用手槍,後來用卡賓槍,最後變機關炮,但還是在同樣的陣地打來打去。「修」是問題發生,我就往上面層次位移,所以下面不管發生什麼事都不是事,因為完全不執著。

回到內在源頭去面對自己的時候,我投射出來的世界,就不是理所當然的世界,而會看到問題的本質,不會被頭腦帶得團團轉,都在瞎忙。

4. 發自內心認錯,不浪費時間究責

郭:一個企業領導者很重要的,是把工作場域變成一個正能量的修道場。

金:我有些學生上完課回去,覺察到自己的內心,也願意修己,在開會這樣公開的場合認錯。哇!沒想到認錯以後,整個公司開始翻轉。原本是我來拍板我說了算,然而員工心裡面都不服;老闆認錯以後,開會時間剩下原來的1/4,老闆先認錯,然後大家每一個人認錯,認完錯就回去該怎麼做就怎麼做,不用討論了。以前討論半天都在究責,大家都不認,各部門互推,浪費多少時間。

有錯願意認,認了願意改,只要你的認錯不是策略性的認錯,而是從內心深處深感慚愧心,那個能量是不可思議的。

郭:如何在這個大變動的時代,可以活得更好?你覺得關鍵是什麼?做個總結。

金:最近波士頓管理顧問公司提出後疫情時代,領導人必須要兼顧「頭」、「心」和「手」3個面向。其中「心」是領導人在未來世界勝出的關鍵;要把「心」搞定、身心安頓,就是要活得好。要活好只有一個字叫作「修」。

不管發生什麼事、遇見什麼人,只要覺得過不去,就回過頭來看自己怎麼了,產生生命的位移。位移之後,你在內在跟自己產生良好的關聯,外在跟你的企業組織有好的關聯,周圍的人越來越想跟你在一起,越來越想跟你一樣,不是被迫的,而是自願的。那你家裡沒問題、公司也沒問題,整個人生都沒問題。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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