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大學生人均經費僅韓國七分之一?讓校長焦慮到半夜睡不著的危機

2020-04-30 23:33天下雜誌 文 田孟心

逢甲大學近年成立專攻資訊科技的「創能學院」、與元大金控合作的「未來金融實驗室」,...
逢甲大學近年成立專攻資訊科技的「創能學院」、與元大金控合作的「未來金融實驗室」,辦學有成。 圖片來源:黃明堂攝

去年,台灣累計5間大學拉下鐵門,宣告殘酷的高教競爭已展開。台灣高教學生每人分到的經費僅日本的十分之一、韓國的七分之一,經費有限、少子化的衝擊下,大學治理如何在危機中找到續命的金鑰?

「少子化的浪潮讓我每天都戰戰兢兢,有時候晚上還會睡不著,」很難想像,這句話竟出自學生人數超過1萬8千名、全台私立技職第一大校南台科大校長盧燈茂的口中。

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事實上,背後有統一等企業支撐,且年年獲教育部高額補助款的南台科大,面對少子化依舊如履薄冰。「今年全國新生少2萬5千人,對我們私立科大衝擊更大,」辦公室裡,盧燈茂面帶愁容地對《天下》記者說。

這位老校長的夢魘,幾乎是全台大學校長都無法倖免的難題:當1994年的高教擴張遇上近年的少子化,大學倒閉潮就在咫尺。去年8月關閉的南榮科大,已是這波巨浪下的第5名淘汰者。

前段班大學或許暫無存亡危機,但近年不斷攀升的高中生出國留學比例、教職員跳槽國外大學人數,顯示高等教育正面臨嚴峻的全球化競爭。

退場嗎?如何找出新的生存價值?還可發展出哪些新的競爭優勢?此時此刻,「大學治理」是台灣高等教育經營者必須面對的挑戰。

無論是控管財務、健全經營者主權結構、兼顧利害關係人的權益等,都左右了一所大學將被帶往何方?會得到怎樣的聲望?或是否為社會認同?一旦學校的治理有了問題,遑論實現大學教育的各種理想。

「一般看大學治理得好不好,英美常用的指標是學生、人才與財務,」研究高教評鑑,中正大學教育研究所教授詹盛如說明,「學生」通常是指教學成效、創新度;「人才」是評估教師與研究人員的素質;「財務」則是指一所學校是否能引進充裕的資源。「這三者會是環環相扣的,」他強調。

大學的不同利害關係人,在這套環環相扣的框架下,追求各自的教育理想。而台灣多元的高教型態,更開展出千百種方程式,各出奇招續命,或起飛。

學生: 特色教學培養好才、奇才

教學是一所大學的核心價值。高等教育評鑑中心執行長,政大教育系教授侯永琪表示,「每所大學經費、規模不同,教學是自己找到定位最重要。」

「少子化時代,學校陣容不堅強,人家不會看到你的,」朝陽科技大學校長鄭道明堅持的教學特色,是增設亮點科系,與培養學生國際力。

3年來,他主導成立「航空學院」,學校交換生與雙聯學位生超過兩千人,教學承諾在本次調查高居私立技職之首。

南台科大的教學特色,是與時俱進調整系所。一路從早期的基礎工專,發展至商管、應用語文、數位設計系所。

南台科大校長盧燈茂面對少子化危機,把策略重點回歸到教學面上。(吳宙棋攝)
南台科大校長盧燈茂面對少子化危機,把策略重點回歸到教學面上。(吳宙棋攝)

「我們就是顧客導向,」盧燈茂進一步分享,「學生基礎不好,到了大三重力加速度也不會,你要彎下去才能把他們拉起來。」拿下教育部23件教學實驗研究計劃,足見這所私校重視教學的決心。

而肩負打國際盃重任的國立頂大,教學策略則不重「顧客至上」,追求的是如何培養「奇才」。

「我們希望台灣不要只教出做代工的人才,」交大前校長張懋中感嘆,台灣學生很會「解決問題」,卻少有擅長「定義問題」的領袖。

這幾年,交大、清大、成大都積極推動「特殊選才」:完全不看筆試成績,只重學習動機與作品。校內選課與系所也調整成跨域學程,清大甚至出現「無菜單選課」(客製化學程),朝「實驗大學」之路邁進。

人才:把老師當寶,鼓勵創業找綠洲

能否實踐各式各樣的教學策略,取決於一所學校的師資。「我們學校最重要的就是人才,我的工作很簡單,想辦法讓每個單位請到最好的人,」台北醫學大學校長林建煌肯定地說,「北醫要成為最幸福大學,給老師最好的福利。」

根據調查,北醫不僅生師比是全台第二低,老師還享月退增額提撥,退休金可望較一般私校教師高出100、200萬,以及子女念北醫免學費等福利。

林建煌更參考Google台灣總部,在北醫醫學綜合大樓設置了「幸福空間」,提供飲料輕食供老師們討論閱覽。

北醫的老師們被當寶,也因頂尖醫學大學的教師,任務絕不僅「傳道授業解惑」。「學校600多位老師,一年可貢獻學校15億,」林建煌解釋,這些資源,來自老師們承接的政府機構與產業界計劃,近年學校更鼓勵老師將基礎研究的成果產業化,自己開公司。

將尖端研究落地,是國際學術機構趨勢,對學費長期凍漲的台灣來說,更是前段大學另謀出路的新綠洲。新竹清華大學近年也誕生16家新創公司,全由校內教師研究的IP(智慧財產)技轉,排行全台一般大學最多。

如何讓這麼多老師從研究室裡走向創業?

林建煌認為,校內一定要建立良好的獎勵機制,「如果老師的升等,純粹用論文成果,他們就不會這樣做。」在北醫,教師可透過論文、專利、技術移轉、成立衍生新創公司來升遷。

清華大學也以獎勵與校園文化,來驅動教師們轉型。

以往,清大給人頂尖學術研究能量驚人,落地「市場」卻有距離的印象。近年來,清大修改教授KPI:升等、彈性薪資除了看研究,還可以用產學合作、教學、服務品質來評等,「大家才會放心追求多元價值,」清大校長賀陳弘說。

財務:要透明經營,也要懂得花錢

找齊人才、辦好教學,如何健全與控管財務,是大學治理另一項基本要件。

台灣每位學生每年的「生均經費」約10至50萬。相形之下,這個指標在韓國是70至80萬,日本是100萬。歐洲、香港、新加坡是200到400萬。美國則是300至500萬。

顯見財務本身即是大學的第一道難關。無論公私立、一般或技職大學,都面臨巧婦難為無米之炊的窘境。

其中,國立大學雖然總經費高,但能發揮的空間有限。「學費、教育部經費固定,變動的就是競爭型計劃,但每年的『驚喜』也很小,」清大校長賀陳弘苦笑著說,節能可能是唯一影響財務的方式,「水電費一年兩億,永續觀念的實踐能省下四分之一。」

往私校這端看,拓展財務的方法則較不受限。例如,醫學大學的附設醫院往往能帶來鉅額收入,許多學校背後亦有財團撐腰。但財務經營不只開源節流,懂得花錢也很重要。

這幾年,像逢甲大學3年花40億投入興建新宿舍、新校區,已屬罕見景象。

逢甲大學董事長高承恕認為大學需要企業化經營,力抗少子化威脅。(黃明堂攝)
逢甲大學董事長高承恕認為大學需要企業化經營,力抗少子化威脅。(黃明堂攝)

「就算現在少子化,對學生重要的事,我還是要繼續投資,」逢甲董事長高承恕直言,「治理就是要企業化經營,不然形同坐困愁城。」他也特別提醒,私校更忌諱董事人謀不臧,「經營透明很重要,我們請資誠會計事務所查帳,財報全公開上網。」

逢甲大學的治理理念顯示,即使在逆勢中,還是有方法能找到資源。但大膽的決策自然不是憑空出現,這帶出了大學治理背後的關鍵因素——經營者的領導力。

治理關鍵:大學經營者的領導力

「董事會一定要看得遠一點、寬一點,不能只看眼前,」高承恕也指出,理想的董事會須懂得與校長互相配合、肯放資源,而非變成大學的「監察院」。

而公立學校由於沒有董事會,校長等同董事長兼CEO,角色更為吃重。已蟬聯5屆《Cheers》大學校長互評榜首,台科大校長廖慶榮有所體悟,「領導者一人力量有限,校長要懂得建立團結的組織文化。」

以台科大為例,廖慶榮著重提升「學校競爭力」、「師生滿意度」、「校友向心力」來換取校內成員的榮譽感。「我每年都參加全台各地、中國大陸、東南亞、甚至北美的台科大校友會至少一次,」他說。

他特別強調校長「親力親為」的重要性。「產學合作、雙聯學位計劃,我都代表學校出席,能讓對方倍感重視,」他舉例,有好幾個重大產學合作案都是因其親自接待,從頂大手上搶到。

台科大校長廖慶榮致力將台科大轉變成歐洲TU9聯盟等級、能與台清交並列的「頂尖科大...
台科大校長廖慶榮致力將台科大轉變成歐洲TU9聯盟等級、能與台清交並列的「頂尖科大」。(邱劍英攝)

除了校長這位靈魂人物,大學治理的成敗還仰賴經營層與員工的溝通。政大教育系教授侯永琪指出,「校園組織架構的樣態、內部決策是否民主、規章制度的建立、校務研究(Institute Research)是否健全等等都會影響。」

她進一步呼籲,「雖然少子化是外部環境影響,但做好大學治理,還是有幫助的。現在的大學就是必須非常積極去觀察時局變化,調整人事、調整系所,哪怕是國立大學也一樣。」確實,在調查中治理成績名列前茅的學校,共通性是「求變」。

過去,孩子滿街跑,大學曾有一段安逸的時光。如今走向動盪階段,每所學校得尋覓屬於自己的那張新地圖。而「大學治理」是這個新時代裡實踐「大學理想」的致勝關鍵。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

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