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培養人與制度 接班不是「傳錢」

2019-12-30 17:53遠見雜誌 文╱林珮萱 攝影 / 張智傑

主持╱《遠見雜誌》副總編輯 李建興

與談╱建大工業總裁 楊銀明

葡萄王生技董事長暨總經理 曾盛麟

昇恆昌總經理 江建廷

香港中文大學金融系與會計學院聯席教授 范博宏

探討家族企業傳承,已是新顯學。企業家都應該將接班計畫,視為一生最重要的計畫之一。想要成功傳承,祕訣就跟嬰兒學走路的道理一樣,最難的不是規劃,而是練習。

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2019第17屆華人領袖遠見高峰會「華人企業〈新傳家學〉」場次,邀請三位企業家,和研究華人家族企業傳承議題之權威學者,分享接班甘苦談,以及剖析世代傳承的核心問題。

現場來賓歸納出多項練習關鍵,包含家族成員要有共同價值觀、願意成長與溝通的意願、也要制定一套彼此同意的衝突解決機制。

在接班與轉型的雙重壓力下,如果能在父輩基礎上創新,保持謙卑,結合自我專長,組織專業團隊,提出客觀執行方案,就更有機會成功。以下為論壇精華:

李建興

傳承做不好,企業恐被淘汰

1970至1990年代是兩岸三地華人圈創業高峰期,第一代創業家正邁入高齡,大家都在問「誰來接班?」一股華人企業新傳家學正在興起。《遠見》持續三年關注家族企業傳承接班議題,調查發現台灣有近七成中小企業面臨交棒的關鍵時刻。傳承做好,企業可永續經營;傳承做不好,企業恐被淘汰。正視接班,刻不容緩。

楊銀明

順利傳承,家族向心力是重點

1973年底,我從美國回到台灣,46年了。我排行第八,本來不是外人眼中認為的接班人選。我父親很早就有接班意識。當年我讀台大機械系,因為他的建議,認為家裡做輪胎、橡膠工業,便要我大二轉到化工系。畢業後到美國讀碩士,還拿到博士獎學金,但爸爸擔心我有博士學位後,會走向學術或教職,勸我不要讀博士,叫我到美國一家自行車公司上班。工作一年後才回台。進到建大後,大部分營運還是爸爸負責管理,我從業務做起,隨後公司一直往海外擴廠,我也跟著慢慢歷練。

爸爸70歲前就從橡膠公會理監事卸任,讓我擔任這類產業公會或社團職務,當時我是工會裡很年輕的理監事代表。得以在公司營運之外,有更多學習機會,這也是一種傳承。

對第三代孩子們,父親也有安排。我兩個外甥、大姊和二姊的小孩,都在美國讀書。父親指定他們一定要回建大上班。其中一位跟我一樣,台大化工畢業。

父親70歲時,將董事長交棒給我。他沒有明講為什麼是我。但我認為自己跟他共事較久,個性合、想法與價值觀接近,這樣傳承才容易成功。

我當了24年董事長,去年也交棒給弟弟。兩位外甥升到副董事長和代理總經理,擔起更多責任。或許再5、6年,第三代就會全面接班。

早年我接棒時,台灣靠工資和匯率優勢,經營企業只要專心把產品做好。但隨著缺工、台幣快速升值、股票上萬點,很多經濟局勢都影響企業存續。產業也在變,各種新科技、生產技術都不同了。世代要接班,擔子確實不輕。

在建大,傳子是選項之一,但不是唯一。很慶幸地說,建大傳承算順利,家族向心力是重點。

曾盛麟

軟性改革,跟員工好好溝通

我是老么,有一位大10歲的哥哥,和大8歲的姊姊。回台灣前,在英國住了15年,壓根沒想到要回來工作,更遑論是接班人。

早年父親多次詢問是否回台灣,我都沒被說服。後來看到父親年紀大了還那麼辛苦,直到2010年才回來幫他做事。初期水土不服,很想逃回英國。內心一直將自己定位成專業經理人,總覺得有一天會再回英國。

父親2014年過世後,我卻成為董事長和總經理。但這是董事會選的,不是因為父親生前明言要我接班的。

我當時已是執行副總,專業不是大問題,但要扛起的責任一下變大,再也沒有父親當董事長、在背後當靠山。我這才體悟,真的是「回不去了!」這是我的使命,要對父親負責,也要對400多位員工與他的家庭,以及股東負責,告訴自己一定要把家業撐起來。

葡萄王今年邁入50年。回想2010年,員工平均年齡46歲,只有1∕3會用電子郵件,企業風格非常中古,我花很多時間改革、調適新舊文化。

很多資深員工18歲就進公司,要改變工作方式、重新學東西,很不容易。我採用軟性改革,施行新政策前,一定先跟員工溝通,且不會馬上生效。比方以往沒有制訂KPI,而且不管考績如何,大家都領一樣的年終獎金。我訂出KPI,並將考績和年終獎金連動。新制度公布的隔年才正式實施,給所有員工適應期。

公司要轉骨,過程一定有波折,甚至因為我接班,家族間也有衝突、面臨分裂危機。儘管有不如意的事,但與父親共事的四年,是我們最親近的四年,我不後悔回台灣。

江建廷

建立文化、擴大資源、廣納人才

在台灣的人只要出國,就一定會用到昇恆昌的服務。昇恆昌長期經營機場免稅店,管制區內九成商店由昇恆昌經營。近年還跨足飯店業,邁入轉型。

從小被爸爸送出國當小留學生。上面有一個姊姊,但我是家裡唯一男丁。無可避免地,有一天要回到家族事業上班。

我相信所有二代都很討厭被貼上「二代」的標籤,甚至可能討厭被說「接班」家族企業。很多時候,企業傳承很難有固定章法,沒有老師能教你怎麼傳承。

我25歲時,爸爸身體不好,要我幫忙分擔家裡業務。我為了親情,抱著在家裡做長工的心態。

年輕時很少跟家人互動。跟爸爸一起工作,開始學著從員工的角度去看爸爸,很多事跟用兒子眼光看爸爸不一樣。慢慢看懂爸爸處理問題和看待事情的方式,變得更加理解他。

跨行投入飯店業,如果回頭再來一次,我肯定會說不要做飯店,有太多細節要顧,非常辛苦。

當初說好由我全程籌備澎澄飯店,但爸爸看過我的計畫案後,隔天一早8點找所有主管開會,內容幾乎全被他推翻。重點是這場會議根本沒通知我。當下覺得自己的努力全盤被否定,其實我很氣,眼前一片黑、覺得自己都腦充血了。

怎麼做飯店,我跟爸爸意見不同,還是要靠溝通。我用很多資料和數據當佐證,讓他明白我規劃的道理是什麼,慢慢化解衝突。

我還是職員時,當時總經理跟我說,如果有能力把他幹掉,就能當總經理。培養接班人的時候,心態就是要想著怎麼建立公司治理文化、讓資源效益最大化、吸引專業人才,怎麼把自己幹掉。

這幾年當總經理的心得,一位好的經營者,不只看業績和經營能力,還有你的社會責任、未來願景。培養好的接班人絕對要20年,這應該被所有經營者放在心中,是一項最重要的計畫。

范博宏

成功傳承計畫,最難的是練習

我常說接班人要花20年培養。聽完幾位企業家分享,我滿擔心的,大家接班過程有些似乎是憑運氣,欠缺及早規劃。好在幾位都夠努力,是成功接班下的生存者。

我深入研究過250家華人家族企業傳承案例,也實際輔導30個家族企業進行接班。發現家族企業接班,平均造成市值六成損失。

接班不是把錢傳到下一代,是要培養人和制度。掌門人要有智慧,具備長遠眼光,開放心態,才能把對社會有價值的事業延續下去。可惜多數企業掌門人都很固執,不相信自己會有無法繼續承擔公司責任的一天。

我接觸華人家族企業,發現台灣人是最「ㄍㄧㄥ」且最難溝通的,往往不想撕破臉,逃避面對問題,有話都往肚子裡吞,一家人意見不合時,更不知道怎麼做決定。

最好的掌門人要能培養家人成為負責任的股東,培養一批能輔助家族的專業人才,建立適當的激勵、監督、和合作機制。

規劃傳承計畫,不是最花時間,更不是最難的。最難是練習。如同嬰兒學會走路前,要跌倒100次;歌手要上台唱1000次,才能成為明星。

培養一個能跨代合作的家庭,花20年已經算客氣了。就像練習舉重,都是從10、20公斤開始,不可能一下子舉100公斤。牽涉到公司戰略、股權這種大事,家族若沒有練習過,要在困難的議題中尋求共識,不可能會順利。

家族企業包含股東、專業經理人、員工,都要練習如何共事相處,透過不斷磨合,彼此適應。至少要有共同價值觀的目標,成員間要有自我成長意願,願意溝通。更要設定決策機制,當家族有不同意見時,才能找出一條路。綜合我過往的研究,在接班與轉型的雙重壓力下,如果能在父輩基礎上創新,保持謙卑,結合自我專長,組織專業團隊,提出客觀執行方案,就更有機會成功。

【本文摘自遠見雜誌趨勢特刊;更多文章請上遠見雜誌官網:https://www.gvm.com.tw/】

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關心世界之外,《遠見》同樣關心台灣的現在與未來。藉由觀察、採訪、民意調查,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的平台,希望能夠用財經知識拓展前瞻視野,以人文養分積累素質品味,成為台灣以及整個華人社會中「前進的動力」。
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