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誠品30周年!吳旻潔:父親開書店為何能賠 20 億,我終於懂了

2019-12-06 14:02經理人 整理‧撰文 林庭安

圖/誠品書店
圖/誠品書店
今年是誠品書店的 30 周年,誠品董事長吳旻潔在「2019 誠品年度閱讀報告」裡分享這幾年的經營心得,總歸一句:「書店有 100 個賠錢的理由,但沒有一個賺錢的模式。」

她在 2004 年加入誠品後,發現父親吳清友一直隱瞞誠品的財務黑洞——當年度誠品增資超過 20 億元。那時的她不能理解,為什麼父親開一家書店,要把自己整個人生都傾注於此、賠了 20 億,但 15 年後,她開始懂了。「 書店就像身體的核心,以它為圓心開始延伸其他事情,所有的作為都是為了讓書店健康地活下去。 」

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領導者該如何找方向?吳旻潔:在黑暗中凝視,才能看見輪廓

2017 年吳清友驟逝,吳旻潔接下董事長一職。過去什麼事都能詢問吳先生(吳旻潔對吳清友的暱稱),在此之後頓失依靠,必須憑藉自己的能力找到未來。「身為領導者,在帶領團隊時怎麼可以處在黑暗、沒有方向?這個一直尋找光、設法避免漆黑的能力,變成我的本能。」

今年誠品首度跨出華人社會、進軍日本市場,讓吳旻潔對書店經營有更深一層的體悟。她引用義大利建築師倫佐‧皮亞諾(Renzo Piano)的一段話:「創意的工作好比在黑暗中凝視,你必須讓自己先安靜下來,眼睛才能適應黑暗。適應黑暗後才能漸漸看見輪廓、光影,眼睛是這樣,我們的心也是如此。」

這段話觸動了她,如果逼自己積極尋找光亮,她可能失去在黑暗中凝視的能力,而「在黑暗中凝視,正是誠品未來的方向。」

誠品的 3 個 10 年

這 30 年來,誠品一直用自己獨特的眼光探索書店經營。誠品資深營運總監潘晃宇認為,誠品的3個10年,正好可以用王國維《人間詞話》裡的 3 個境界來說明。

1999 年,誠品敦南店首創書店營業 24 小時

第一境界正是「昨夜西風凋碧樹。獨上高樓,望盡天涯路」,在形勢惡劣之時,必須下定決心,才能看到別人看不到的東西;而這時的誠品,正是立下品牌價值的階段。

在 1990 年代,因為解嚴,台灣社會正值經濟起飛,人均國民所得達到1萬美金。加上 1992 年實施著作權保護法,出版界開始向海外購買版權,台灣書市的豐富度逐漸提升。1999 年,誠品敦南店實行 24 小時營業制度,此時書店的價值是需求提供者,盡可能提供新書給讀者,而這段時間也有愈來愈多大型連鎖書店加入市場。

面對網路書店衝擊,以誠品信義店鞏固品牌生存

在王國維的詞中,第二境界是「衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴。」此境界是為了事業奮鬥在所不惜,就算令人憔悴了,也不後悔。在面對網路書店的衝擊,誠品這個階段是「守住品牌生存」。

1999 年到 2008 年的台灣,雖然新書出版量蓬勃、多元,但實體書店經營也備受威脅。2001 年網路書店崛起,2004 年來自新加坡的連鎖書店 PAGE ONE 也進駐台灣,潘晃宇表示,此時實體書店的價值在於用空間設計、風格吸引讀者,滿足讀者需求。於是,2006 年誠品成立信義店,以「國際、薈萃」為定位,把書店作為詮釋閱讀與生活的博物館。

獲得消費者的品牌認同,誠品展店國際

2010 年台灣出版的新書種數創下新高,之後就一路下跌。在這個年代,書店經營面對的第一個問題是:「書那麼多,讀者怎麼選擇?」潘晃宇笑稱,有人說來誠品買一本書,比去大賣場挑一件衣服還困難,甚至有有 70% 的讀者是沒有目的、來書店遊逛。

面對這個問題,誠品給的答案是「策展」,書店必須透過策展、選書來幫助讀者挑書。

誠品的第三個 10 年,就像是王國維的第三境界:「眾裡尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處。」在經過多次磨練、挫折後,將逐漸成熟,在事業上會創造出獨特的貢獻,並得到外界對品牌的認同,才能夠展店國際,至日本拓點。

經營書店一直都是誠品在做的事,雖然團隊的經營能力一直都在提升,也不斷拓展海外市場,但書店至今都還是虧損的事業,「我希望以後誠品書店可以不需要以虧損來證明自己的理念。」吳旻潔最後開玩笑地表示。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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誠品書店 吳旻潔
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經理人

創立於2004年1月,出自在混亂與不確定的環境下,一個出版人對台灣未來競爭力的期許。期許透過活學易用的管理知識,填補經理人的管理需求,為台灣培養出「誠信、專業、創新、當責」的終極經理人。提供經理人解除焦慮的最佳對策。

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