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從財團法人到世界百大企業 中鼎如何做到領先中國五年?

2019-01-22 17:39天下雜誌 江逸之

中鼎集團總裁余俊彥,帶領中鼎工程成為世界級企業,導入工業4.0、AR新技術,提高...
中鼎集團總裁余俊彥,帶領中鼎工程成為世界級企業,導入工業4.0、AR新技術,提高客戶服務品質。 圖片來源:黃明堂攝
從中技社變成中鼎工程,從小包商到全球百大工程公司,總裁余俊彥如何突破美歐日的大型工程公司壟斷市場,下一步又要如何用智慧化工程統包,來達成千億元營收目標?

只有45萬元基金的財團法人,如何蛻變成為年營收716億台幣的大公司?中鼎工程花了40年時間,成為全球百大工程公司,客戶涵蓋全球最大的德國巴斯夫、英國石油、荷蘭殼牌石油。

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全球煉油石化產業裡,中鼎的名號響叮噹,但在台灣卻很少人知道這家公司的國際佈局既深且廣,中鼎在中、日、越、印度、泰國與中東等15個國家建立起營運據點,一半營收來自海外,7000多位員工裡,擁有超過2000位外籍兵團。(延伸閱讀:抱歉,中國、印度真的不是對手!中鼎集團董事長余俊彥:一條龍的國家隊,能讓台灣笑到最後

在早期,政府為了扶植台灣產業,成立3大「中字輩」財團法人:中國技術服務社、中興工程顧問社與中華顧問工程司。但只有從中技社投資成立的中鼎工程成為世界級企業,其他兩家的收入都一直無法突破50億元。

「關鍵在於改變股權結構的公司化,加強發展企業化的國際經營,」中鼎集團總裁余俊彥分析。

台大電機系畢業、加入中鼎46年的余俊彥,當年他沒有跟同班同學聯發科董事長蔡明介投入電子業,反而一頭栽進建廠工程領域,見證中鼎的創新轉型拐點,「在1970年代,台灣十大建設與煉油石化廠,都是由美日公司負責統包規劃,中鼎只是下包商,但我們不斷做中學,鍛鍊全球競爭力,」他說。

中技社股本一直維持在45萬元台幣,直到參與日商千代田在沙烏地阿拉伯煉油廠的投標,才發現到「上千萬美元的工程,業主不會接受只有1萬美元基金的團隊來投標,」余俊彥印象深刻地說。

1979年在中華開發與中央投資的合資下,成立中鼎工程,正式從財團法人的架構,獨立成為公司化經營。

天下雜誌/提供
天下雜誌/提供

跟著大廠練兵,進軍國際市場

中鼎與歐美日工程公司合作過程裡,余俊彥深深感覺到「不去國際市場發展不行」的壓力。(延伸閱讀:跨出服務業最艱難的步伐,中鼎橫掃世界的奧秘

當他看到日本廠商建立統包的商業模式,能為客戶創造最高的價值,提供負責到底、一個價格就完工的服務,「turnkey solution(整廠輸出)對業主最有幫助,中鼎如果只做小包,一輩子就只能做小包商,」余俊彥說。

但要成為EPC(Engineering、Procurement、Construction;設計、採購、建造)工程總承包商,對只做過大廠下包商的中鼎而言,如同一座難以跨越的高山。

中鼎採取兩階段策略,「第一,我們先跟大廠在台灣市場練兵,第二是透過與國際大廠的合作,鍛鍊海外投標與EPC規劃能力,」余俊彥分析,在台灣只要有工程,一個都不放掉,把握每個練兵的機會。

靈活的合作模式,快速鍛鍊中鼎的各類型廠區規劃能力。例如,中鼎第一次參與台中液化天然氣(LNG)接收站工程時,就找上日本IHI公司合作,「我沒有技術與經驗,但我是地頭蛇,可以直接找外商合作投標,」余俊彥強調,之後陸續與IHI到中國上海洋山港、海南島蓋了LNG接收站。

「中鼎就像在爬牆,左右手靈活運用,整合了當地經驗與國外合作伙伴,成功進軍國際市場,」眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦剖析。

在全球大型工程標案裡,都按照投標金額劃分等級,沒做過一定規模投標金額的工程公司,是無法爭取到更高金額的工程投標資格,「現在中鼎已站穩20億美元投標金額的領域,開始有投標選擇權,不像從前只要有標案就都去投標,」余俊彥強調,中鼎每年都編列4億元,爭取800億元工程合約。

面對韓國、中國廠商的快速進逼,中鼎的下一步就是發展iEPC(智慧型EPC統包),甩開競爭對手。

下一個決勝拐點:智慧化

余俊彥觀察到,從上游做了設計修改,但下游(設備採購)卻無法快速反映修改項目,會造成「買太多材料,就當廢料要賠了,買太少材料,就來不及完工。」

中鼎近5年,全力發展智慧化工程設計能力,就是要做到在設計階段時,能精準採購、又能如期完成。所以,中鼎開始大量運用AR等新科技,幫客戶規劃工廠時,同時完成一座虛擬工廠,讓客戶能提早檢視工廠的細部設計,減少日後營運的維修成本。

靠著快速海外佈局,並且智慧化EPC統包服務,2020年中鼎將挑戰千億元營收的大關。

究竟在中鼎工程有哪些策略關鍵拐點?以下是黃日燦律師(以下簡稱黃)與余俊彥(以下簡稱余)的深度訪談:

黃:中鼎原本是台灣很小的工程顧問公司,你認為轉型成長的關鍵為何?

余:中鼎演變到今天,變成台灣第一、全球百大,有幾個主要因素。

第一,中技社變中鼎。中技社是一個財團法人,我們去沙烏地標一個兩千多萬美元工程,業主問說你的股本多少?我說我們沒有股本,只有一個基金45萬台幣,那個業主就都不敢給我們工作,所以才組公司。

第二,我們走統包模式。業主很喜歡這種模式,因為一決標,整個預算就確定,不會一邊蓋廠,花錢到最後還不知道花到哪裡去。再加上single responsibility(單一責任制度),有什麼事就找這個統包。

黃:你如何從小包商變統包,遇到哪些轉型瓶頸?

余:我們剛成立中鼎在民國68年,那個時候你去投什麼統包,誰要你啊!

所以我們必須要跟外國廠商合作,做它的協力廠商,然後由它再帶我們進沙烏地、泰國。

早期,都是日商千代田帶我們出去的,跟它一起做,累積我們的實力跟credit(信譽)。

然後我們再爭取合適的小型EPC統包工作,我們做好了,業主覺得你很不錯,再一步一步往上走,都是這樣來的。

EPC看似很簡單,但是統包工作,得標後3個月,長交貨期設備就要下單,設計到一半,75%材料就要下單,不然工期來不及。

你想想看,設計還沒有完成,你就要下單,你下的準嗎?

所以,它是一個E跟P跟C高度重疊的統籌,整合管理必須非常細膩。

黃:中鼎的營收有一半來自海外,你如何建立起跨國的經營管理能力?

余:我們有個很特別的地方,就是有「小中鼎」。

海外的祕密武器:小中鼎

1989年,我擔任第一任泰國總經理時就成立了小中鼎。現在馬來西亞、越南、印度、中國,都有小中鼎。

當這個國家經濟成長,能夠支撐一個小中鼎,這時候我們就會成立。當國民所得超過3000美元以上,經濟就會起飛,這個國家我們就要注意了。

小中鼎的角色,第一是就近服務客戶,第二是我們進入一個新國家,一定要有一個所謂的local agent(當地代理商),協助我們在當地採購、研究法規,全部要靠這個local agent。

當小中鼎成立後,代理商的事情,我們自己做。

最重要的是,因為小中鼎,我們在海外培養兩千多位人才,台灣少子化我也不太擔心。我外面有兩千人可以隨時用,隨時可以打仗。

黃:你怎麼因應韓國、中國廠商的競爭?

余:我們跟韓國的五大公司是伯仲之間,且大概領先大陸煉油石化領域5年。

我們天天在想要怎麼生存,要把EPC還要再智能化,把i整合進去,讓它能夠更快反應、更精準,更節省成本。

這iEPC就是我們要差異化對手的策略。

積極培訓「我要的人」

黃:你要怎麼幫關鍵職位,培養接班梯隊?

余:我們先定義出所有關鍵職位。比方泰國總經理,他是個關鍵職位,他外派五年期間,第3、4年時候,他要準備後面接手的人。(延伸閱讀:建立6個品管室的祕密 杜書伍如何策劃接班大計?

接手的人要有3個候選人,我們規定要在什麼時間開始訓練,因為這些人才都讀工程的,財務報表他看不懂,你怎麼讓他去做管理。

這些都是按部就班進行,每一個位置的接手不會拉空。

但挑現成的來排3個接班,可能這個不行、這個太慢。所以我們更積極,培養一批叫做young potential,目標是把人挑出來以後,在多少時間之內,要訓練成什麼樣子,我們要更主動地來訓練年輕人才。

我們每個人都有Individual Development Plan(個人發展計劃),作為職業路徑。

黃:中鼎的下一階段有哪些發展目標?

余:我們希望能夠變成一個process-oriented(工程流程導向)的公司。

在3大事業群工程以外,就是資源循環、智能事業群,我覺得有很多成長的機會。

中鼎小檔案

成立時間:1979年

董事長:余俊彥

總經理:楊宗興

2017年合併營收:716億元

2017年EPS:3.68元

產業地位:全球前十五大工程公司

※更多精彩報導,詳見天下雜誌》網站。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

延伸閱讀》

建立6個品管室的祕密 杜書伍如何策劃接班大計?

抱歉,中國、印度真的不是對手! 中鼎集團董事長余俊彥:一條龍的國家隊,能讓台灣笑到最後

中鼎工程 跨海「打群架」 訂單大增八百億

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