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金融業大內控整合之趨勢

2021-04-12 11:18經濟日報 陳碧雲

KPMG安侯建業金融服務產業銀行業主持人陳世雄。 KPMG/提供
KPMG安侯建業金融服務產業銀行業主持人陳世雄。 KPMG/提供

金融業的第二道防線法令遵循以及風險管理、第三道防線稽核雖然在職掌上可能分屬不同單位,但其所負責的工作皆與金融監管單位重視的金融業內部控制息息相關。然隨著金融業自身對內部控制需求以及監管機關要求的增加,金融機構內部控制部門成立也有其先後順序,一般營運多年的金融機構係先有稽核單位負責公司之內部控制、風管單位次之、法遵則是近年尚成立的新單位,正因為此,三大內控單位之職責執掌應如何分工、相關管理訊息應該如何整合,皆是各金融機構所面對的棘手問題。

近年來金融業深深感受大內控整合的必要性,畢竟金融業每份資源都有成本,若大內控相關部門彼此工作重疊甚至抵觸,從資源投入的角度上就形同浪費,也會對內控落實的有效性大打折扣。目前金融業為因應監管的要求,必須投入大量資源去執行大內控的檢視工作,包括了必須定期執行的自行查核、法遵自評、法遵風險評估(Compliance Risk Assessment,CRA)、洗錢及資恐風險評估、風險與控制自我評估(Risk and Control Self-Assessment,RCSA)、資安風險評鑑等,雖然大內控的檢視與自評是必要的,但不可否認上述這些工作重疊性很高。這些自評其實原理上都相同,主要都是要去辨識風險進而去評估風險暴險程度與控制有效性,重複執行的加乘效果有限,而金融業最大痛苦也就是自評實在太多,到最後許多實際執行同仁也多轉變為應付的流於形式的心態,很難達到自評原始設定的目的。

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然金融業要談大內控整合並不容易,若沒有金融業者高層(例如銀行總經理)主導,金融業內部往往缺乏一個強而有力的主導單位去推動大內控的整合,因此總是事與願違,多數金融機構的法遵、稽核、風管、資訊等單位在各自本位主義下,仍是各自推動自己控管風險的方法論或體制。此外,所謂內控整合並非將二、三道防線部門整成一個部門,畢竟這些單位不論監管要求上或實質管理上都是必須實質存在的,但在控管風險的方法論或執行手法上,就必須朝向整合的方向走,而整合的第一步,就必須從金融業風險管理最基礎的元素上進行重新盤點與設計,這就包括了業務流程、法規、內規、風險以及控制措施等範圍。以業務流程來說,必須打破金融業者組織單位的概念,完完全全從業務或產品的角度做出發,將業務流程重新盤點好後,未來二、三道防線的大內控管理就必須從這些業務做出發,完整去監控整個生命週期中所有可能的斷點。

大內控整合的第二件工作,就是重新辨識並整理全公司可共用的法規資料庫、內規、風險態樣以及控制類型,這些大內控的底層元素整合就必須要找到這些自評能共用的東西。以KPMG在金融業推行的法遵風險評估體制為例,法令遵循重要的並不只是法令條文本身,而是金融業在從事特定業務的當下,必須符合的所有金融法令要求,而這法規資料庫就必須與業務流程相互連結才能找出彼此的關連性,透過共同的業務流程定義以及對應金融法令的連結,這就是大內控機制中能共用的底層元素;風險與控制也是一樣的道理,如果公司每個人對風險與控制的認知都不同,自評裡面有關風險與控制的題目也都是各自撰寫,那對於二、三道防線甚至高階長官來說,如何知道公司的風險點或控制缺口在哪裡?

大內控整合再往下走就必須靠科技才能看到成效,因為整合的前提是要去盤點所有的底層架構,這些業務流程、法規、內規、風險、控制等元素的連結少說幾百萬條。KPMG為能解決金融業在大內控整合所面臨的痛點,多年前就著手研發符合臺灣實務應用的GRC大內控產品(Governance, Risk and Compliance),此RegTech產品的研發關鍵技術不僅是在IT,更是對於銀行業務與大內控的理解能力,而此項產品業獲選為Regulation Asia於2018年度所頒發的監管更新最佳解決方案(2018 Best Solution for Regulation Change)。我們在GRC系統上所推動的金融業者大內控整合,亦是讓KPMG受到Risk Asia青睞,首次獲選為2020年最佳諮詢公司的主要原因之一,相信藉由KPMG協助臺灣金融機構將其大內控向下扎根的努力,可以協助金融業者落實監管單位冀望業者做到的良好公司治理與內部控制,進而以負責任的方式承辦更多新種金融業務,讓臺灣整體金融市場向上提升。(本文由KPMG安侯建業金融服務產業銀行業主持人陳世雄/提供)

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