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掌握消費者的選擇 創新成功的要素

2017-09-07 11:17udn讀書吧 本文摘自《創新的用途理論:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣》

在錯誤的地方精益求精

多年來,創新一直是全球企業最關切的課題,但也令人大失所望。最近的麥肯錫調查顯示,84%的全球高階經理人認為,創新對企業的成長策略極其重要;但有高達94%的受訪者不滿意他們的創新績效。多數人也同意,絕大多數的創新遠不及最初的理想抱負,這種現象已經持續數十年了。

理論上,這個現象實在沒有道理。企業可以自由運用的工具和技術遠比以前精密,投注於創新目標的資源也遠比以前更多。2015年,《策略商業》雜誌(strategy + business)的一篇文章指出,一千家上市公司光是研發支出就高達6,800億美元,比前一年多了5.1%。

但企業並未因此變得更了解顧客,大數據革命大幅增加資料蒐集的多元性、數量和速度,也提升分析工具的複雜性。大家對這些資料的期待更勝以往,2008年時任《連線》雜誌總編輯的克里斯‧安德森(Chris Anderson)甚至宣稱:「有相關性就夠了。」

他暗指,只要憑著大量的資料就足以破解創新問題。自從麥可‧路易士(Michael Lewis)在《魔球》(Moneyball)中描述奧克蘭運動家隊(Oakland Athletics)的奇蹟式成就後(誰會料到上壘率竟然比打擊率更能預測球隊表現呢?),各類組織一直在尋找可以指點創新迷津的「魔球版」顧客資料,但很少人找得到。

許多公司的創新流程有著架構與紀律,而且應用那些流程的人都有嫻熟的技巧,包括「階段-關卡管理系統」(stage-gate)、快速迭代(rapid iterations),以及制衡原則(check & balance)的精緻設計。風險都經過精心估算與削減,在創新流程的設計中,普遍內建六個標準差(six sigma)之類的原則,新產品在每個階段的發展應該達到哪些標準,都設定精確的衡量指標及嚴格的要求。表面上看來,這些公司似乎掌握非常精確、科學的流程。

但是對多數人來說,創新依然是碰運氣的事。最糟糕的是,這一切的行動都給人「有進步」的錯覺,實際上卻不是如此。公司為了達到些微的創新,投入加倍的心力和成本,但是在攸關長期成長的突破性創新方面卻乏善可陳,就像大聯盟傳奇捕手尤吉‧貝拉(Yogi Berra)的一句名言:「我們迷路了,但我們開得很順,正快速前進!」

為什麼會錯得那麼離譜呢?

根本的問題在於:公司累積的大量資料並未妥善整理,無法據此可靠地預測哪種概念可行。那些資料只告訴你「這個顧客看起來跟那個顧客很像」、「這個產品和那個產品有類似的功能」、「這些人過去有相似的行為」或「68%的顧客表示比較喜歡A版本,而不是B版本」。但那些資料都沒有告訴你,為什麼顧客會做出那些選擇。

以我為例,我是克里斯汀生,64歲,身高203公分,鞋子穿16號,孩子都上大學了,我住在波士頓郊區,開Honda休旅車上班,我還有很多其他的特質和屬性,但是這些特質並沒有促使我去買今天的《紐約時報》(New York Times)。有些特質可能和顧客購買《紐約時報》的偏好有關聯,但是那些特質並沒有促使我去買那份報紙,或其他商品。

如果公司不了解為什麼我在某種情況下會選擇「雇用」(hire)它的產品,以及為什麼我在其他的情況下會挑選別的產品,那些與我(或與我相似的人)有關的資料不太可能幫助公司創造出吸引我的創新發明。我們很想相信可以從資料庫裡看出重要的型態並相互參照,但那不表示兩件事之間就有因果關係。

誠如《精準預測》(The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fai—But Some Don’tl)的作者奈特‧席佛(Nate Silver)所言:「冰淇淋銷量和森林大火有相關性,因為在夏季高溫時都比較常發生,但兩者沒有因果關係,你買一盒哈根達斯冰淇淋不會使蒙大拿的森林著火。

圖/udn讀書吧提供
圖/udn讀書吧提供
當然,相關性和因果關係是兩回事,這不是什麼出乎意料的道理。但即使多數企業都了解這點,他們的行徑看起來卻是把兩者混為一談。他們放心地使用相關性,因為那可以讓他們在夜裡睡得更安穩。

但是相關性並未透露出最攸關「創新」的一點:為什麼我會買某件商品,那背後有什麼因果關係。但是,很少創新者把找出「起因」(cause)視為主要的挑戰,而是把焦點放在如何改善產品、改善獲利、或是增加產品的差異化來創造競爭力上。

從正確的問題開始問起

品質管理之父愛德華茲‧戴明(W. Edwards Deming)曾說:「你要是不知道怎麼問正確的問題,就找不到答案。」這幾十年來看著卓越的公司一再失敗,我逐漸得出一個結論,的確,我們應該問一個比較好的問題:「你『雇用』那個產品來做什麼?」

我覺得這是很好的概念。我們買產品時,基本上就是「雇用」(hire)某個東西來完成某個任務。如果任務大功告成,未來又面臨同樣的任務時,我們會再度雇用同樣的商品。萬一那個產品無法達成任務,我們會「淘汰」(fire)它,再找其他可以解決問題的商品。

【本文節錄自《創新的用途理論:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣》電子書】

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