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顛覆管理思維 學學貝佐斯

2018-03-14 01:23經濟日報 吳均龐

小學時就被公認為是一個聰明執著略帶大人氣的孩子,長大後一手創建當今執零售物流業牛耳、以客為尊、科技導向的亞馬遜。有了雄厚的財力後,又一圓夢想地設立載人太空旅行的公司,更斥巨資籌建萬年鐘來喚醒世人對地球未來的關懷。貝佐斯的一舉一動和已經達到的成就,顛覆「小時了了,大未必佳」的刻板印象。

高中大學的努力求學,原生父親、繼父和外祖父母在他成長歷程中,所扮演的角色,都賦予戲劇性的轉折。特殊的成長環境,塑造了貝佐斯的人格特質,本身的努力和天分,是不可能複製模仿,貝佐斯是一個渾然天成的傳奇案例。但是這個奇才的某些管理手法,在褒貶不一的眾說紛紜中,有幾個耐人尋味的方式和獨到的堅持。

一個心照不宣的常規,在亞馬遜開會時,如果會議室空間夠大,儘可能在桌邊留下一張空椅子,來提醒參與會議的人,無論是什麼議題,都要意識到所花的時間和精力,是要滿足客戶需求,這張空椅子就是代表無發言權的客戶。習慣性地,貝佐斯會在討論膠著、爭議進入盲點之際,瞄著刻意留下的空椅子,輕聲細語自問,客戶會對這個議題有什麼期望和要求。往往這個眼神,把所有的人,瞬間拉回以客為尊的焦點。

篤信走動式管理的貝佐斯,經常穿梭在辦公室、物流倉儲中心、資訊電腦機房,實際觀察作業流程,貼近工作人員,隨時拋出尖銳的問題,刻意緊盯相關數據,無法掌握精確的數字和動態,就有一頓排頭受領。貝佐斯腳程所到之處,都會不經意地要求主管呈報該單位的一周行事曆,然後針對大大小小的會議紀錄提問。這個細微管理的舉措,貝佐斯並不是真的要知道所有的細節,而是要探索這些會議是專注一個部門的業務,亦或是跨部門的協調溝通。

貝佐斯對於跨部門的會議非常反感,他認為每一個部門都應該把所有的心思放在提供客戶最低的價格和最快的運送速度,每一個部門都應該獨立思考,一旦跨部門協調,彼此牽制妥協,鄉愿行徑和結黨營私必然產生。簡單來說,貝佐斯把調和鼎鼐的概念徹底推翻,他要各個部門全心全力去發揮創意,以本位技術去滿足客戶需求,而不要看到部門間為了配合進度而妥協放緩衝刺的力道。

一旦進入會議室,貝佐斯嚴禁投影片解說的會議模式,坐上會議桌,貝佐斯要求每個議題的提案人,要準備一份單面六頁的書面資料,所有與會人員,全然安靜的先花15分鐘,仔細閱讀,時間一到,任何人都可以表達意見,可以當下否決提案,不必浪費時間討論,而進行下一個15分鐘的書面閱讀時間。拿到書面資料的與會人員,如果沒有充分的會前準備,自我學習掌握最新的科技和市場動態,必然無法研判議題的可行性,更遑論積極參與討論。三兩下,這種沒能跟上腳步的人,就不會再被邀請參加會議。

保留一張空椅子代表無言的客戶,砍掉部門之間橫向溝通協調的虛偽,排除投影片簡報的冗長漫談,以書面資料敘述方法來精簡決策過程,都是貝佐斯的傳奇顛覆傳統管理的手法,不可能全然複製,也必定有人不能苟同。但是退一步想想,又好像是可以放諸四海皆準的法則。

(作者是遠東國際商業銀行董事)

亞馬遜

吳均龐

畢業後進入跨國金融機構工作,曾任花旗集團企業金融暨投資銀行台灣區副董事長、富達投資台灣區總裁,並曾任職於美國大通銀行,以及美國信孚銀行的東京、紐約和台灣分行。2017年3月自擔任十年之久的德意志銀行台灣區總經理職位退休(德意志銀行為德國最大銀行,且是歐洲資產排名第二大銀行)。
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