柯瑞：全球領袖應即刻行動 否則將面臨災難性暖化問題 16:12

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自全球化開啟後，身為資金中介者的銀行業者跨國投資設點成為家常便飯。在競爭激烈與時代潮流的沖刷下，成功者的經驗固然值得效法，如花旗集團以管理企業客戶現金流為強項，並隨著數位科技發展，順勢推出全球付款追蹤及貿易金融應用程式介面（API）等數位金融服務，讓企金客戶能享有更即時、更安全的服務；又或是西班牙桑坦德集團在拉丁美洲地區應用區塊鏈的分散式帳戶管理技術，提供即時線上國際匯兌業務服務。但如德意志銀行、高盛、滙豐及我國兆豐、華南銀行等業者若干失敗或失策的案例，亦應引以為鑑。

縱觀近年銀行跨國投資案例可知，成功者多是縝密研析設點國家的環境後，在當地市場針對特定族群或目的提供量身打造的服務；失敗或失策者往往是源於觸犯法規的金融弊案、對市場不夠了解或未深耕當地市場造成經營不善而退出。因此，要避免跨國投資失利，銀行業者須先自問是否能做到以下五個要件：

一是法規遵循。比起其他企業跨國投資，在各國政府對銀行等金融機構仍高度監理下，銀行跨國投資設點必須熟稔與遵從各國相關規範，以免受罰。像是德意志銀行在沙烏地阿拉伯以賄賂當地官員換來生意，即違反美國《外國貪汙行為法》法規而受懲處；兆豐銀行紐約分行則因輕忽美國《反洗錢法》而遭到巨額罰鍰；華南銀行紐約分行亦因防制洗錢制度措施及遵循程度不足，遭受當地主管機關發停止令處罰（此停止令長達一年多，直至今年2月2日才終止）。

二是公司治理。銀行跨國投資在健全內部控制與內部管理、保障股東權益、強化董事會職能等公司治理面亦必須強化。美國高盛集團遭馬來西亞政府指控曾為馬來西亞主權財富基金1MDB發行三筆共65億美元的債券，卻將其所籌得資金流入包括馬來西亞前總理納吉布在內的政府高層口袋。此舉突顯高盛內控與內部管理制度嚴重失能，之後只得花費逾39億美元和美國司法部進行認罪協商，更賠上公司商譽。

三是慎選客戶並做好風險管理。銀行業海外擴張成功與否常取決於資產品質的控管等風險管理，西班牙對外銀行的美國業務即因逾放比持續偏高，最終落得轉賣給美國PNC金融服務集團的下場。

四是業務或商品的差異化。由於銀行在海外投資的資本額本屬有限，加上對當地市場的熟悉度及放款利率相較於當地銀行皆有不利之處，若在業務或商品上沒有做差異化，則不易與當地銀行業者相抗衡。就像滙豐銀行在美國經營長達40年，但其零售銀行的分行通路僅180家，遠低於摩根大通的5,186家或美國銀行的4,474家，且其零售銀行業務連年虧損，2020年前三季稅前虧損約5.18億美元，比2019年虧損金額多出一倍有餘。

五是銀行總部與海外分支機構的報表控管及系統整合。因銀行跨國投資必須做到管理一體化，才能迅速掌控海外分支機構營運，亦讓遠在母國的銀行總部快速地發現問題，進而有效地解決。但散落全球各地的海外分支機構，特別是以併購在地銀行方式進入者，由於併購前原有使用的日常交易系統與產生的管控報表，並非與現有銀行使用者一致，其任何交易資料應於併購前做好核實，並與總部管控報表比對，日後才不致衍生出內部管理問題。

要言之，銀行進行跨國投資評估時，不只要對朝哪個市場發展、吸收哪些客戶族群、提供什麼樣的金融服務等營運策略有所謀劃，更要有讓前述五項要件務必到位的認知，才不會讓耗費龐大時間、人力與物力的跨國投資，血本無歸。