杜老爺掌門人嘆「做冰比做電腦更難」甜筒、雪糕、冰淇淋稱霸 37年來如何破壞式創新？

作者：洪震宇

企業最頭痛的問題，就是遇到創新的兩難。過世的哈佛管理學者克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)指出這個矛盾的現象，企業的成功也會深藏本身失敗的種子、無法逃脫失去領導地位的命運。他認為，頂尖的企業通常最重視主要客戶的需求，不斷研發新科技來提供更好的產品給客戶，並專注在利潤最高的產品上。這種創新能力屬於「維持式創新」，在既有框架下，持續改善產品品質，類似從1.0進階到1.2版，或是降低成本來滿足顧客需求。

另一種創新屬於「突破式創新」或「破壞式創新」。這是突破原本框架、破壞既有思維的創新，將1.0產品直接跳到2.0 。這種創新，來自大企業忽視較為小眾、利潤較低的市場，但小眾市場會開始逐步往上侵蝕主流市場，大企業就會在不知不覺中錯失良機，讓這些後進者、具有創業家精神的企業得以崛起，甚至取代原本的成功企業。

傳統口味新設計，召喚共鳴

這章不只討論創新的兩難，而是如何運用獨創力去解決創新的兩難，找到持續創新的方向與方法。台灣本土企業要如何解決創新的兩難？我心目中有個少為人知的例子，就是知名的冰品品牌「杜老爺」。

在杜老爺品牌成立之前，台灣市面上大都是「枝仔冰」這類棒棍冰品，現在常見的甜筒、雪糕和霜淇淋等品類，都是由杜老爺開發上市，並成為目前冰品的規格標準。

屬於南僑集團、經營杜老爺品牌的皇家可口公司，成立三十七年來，推出完整的冰品系列，市占率超過三成，為本土品牌第一名。旗下各個冰品系列，包括甜筒、雪糕、冰淇淋與冰棒，除了冰棒之外，前三項都成為各品類市占率的第一名。在定價上，甜筒的價位比同業多約百分之二十八，曠世奇派則高出百分之二十二。從市占率跟價位來看，都顯示杜老爺的冰品霸主地位。

杜老爺「冰」團三大暢銷經典明星商品，就是杜老爺甜筒、曠世奇派雪糕與情人果脆冰棒。這些商品，一開始即採取破壞式創新，建立獨特的市場定位。

一九八八年推出的杜老爺甜筒，採用獨家配方與自製能夠保持外皮脆度、不容易軟爛的圓錐杯餅皮，包裹著冰淇淋，上頭淋上巧克力及花生角，使得杜老爺等於是甜筒的代名詞。當時南僑集團會長陳飛龍最在意的是餅皮一定要脆、要好吃，如果餅皮不脆，甜筒就不上市。因此，研發部門試做了好幾百次餅皮，只為達到會長的標準。

杜老爺甜筒打破當時市面上冰棒每支五至十元的價格區間，以十五至二十元的相對高價位上市，立刻就獲得消費者的歡迎。

一九九一年上市的曠世奇派，打破雪糕傳統都是單純的香草冰淇淋口味。從甜點的角度來思考取名為「派」，而且「沒有三層就不叫派」，讓冰品呈現三層組合，夾心內餡具有獨特的「流動感」，接著是中間的冰淇淋，外面再披覆特殊嚼感的脆餅粒。

一九九三年上市的情人果脆冰棒，也是一個意外。當時陳飛龍會長從電視報導看到台南玉井芒果因為盛產而滯銷，他想透過大量採購、應用在杜老爺冰淇淋上，幫助解決滯銷問題。沒想到透過「冰包脆冰」的概念，反而開發出暢銷的情人果脆冰棒，外面是冰棒，裡面是沁涼的脆冰與芒果青，交織酸甜脆的感受。

杜老爺冰品的品牌，在眾多品牌競爭中，口感、價位、包裝與廣告，一直是獨樹一幟，成為模仿對象。

突圍「冰家之爭」的獨創五力

如果從創新的兩難來看，杜老爺的第一個挑戰，應該是會被其他同業、或是後起之秀用差異化口味與低價來顛覆，侵蝕杜老爺的冰品霸主地位。

另一個挑戰是冰品的淡旺季差落差很大。夏天「冰家」必爭，冬天卻又少人吃冰，加上超商、超市與大賣場的冰箱陳列櫃空間有限，要如何解決淡季的問題，也是冰品業者長期的痛點。

第三個挑戰更大。冰品最大競爭者不是冰品業者本身，而是飲料市場、甚至是最熱門的手搖茶飲市場。打開超商冰櫃與飲料櫃，有一堆琳瑯滿目的產品，但是消費者的預算有限，胃口也有限，選擇卻很多，又喜歡追逐新奇流行，要如何脫穎而出、獲得消費者的青睞？也是冰品業者的難題。

那麼，該如何突破冰品業者的三大挑戰，包括維持龍頭優勢、解決淡旺季的落差，以及跳脫茶飲市場的整體競爭？這也是我好奇之處。

成立三十七年來，杜老爺不僅沒有被外界顛覆，反而一直自我創新、獨自升級。包括甜筒、雪糕、冰淇淋與冰棒的品類一直改變，口感與配料持續創新，每次推出新口味，就引發熱銷與話題，更引起同業的模仿效應，出現不少類似冰品。杜老爺甚至不斷跨界合作，與超商、連鎖餐飲、飲料、巧克力品牌合作，推出許多全新口味與口感的冰品。

我認為，要深入了解杜老爺的獨創特色與背後的思考邏輯，可以用SMART五力來拆解。

程式算不準，人類味蕾的情緒化

透過SMART五力的思考，就是掌握顧客「僱用」杜老爺冰品的獨特任務。這也是管理學者克里斯汀生一再強調，不要一直問顧客既有的需求，這會落入「維持性創新」的狀況，只是改善、無法真正掌握顧客潛在的需求。我們需要了解顧客重視的是「用途」或「任務」，而非是產品本身，才能找到正確的問題。

從因果關係來思考，顧客「任務」是起因，企業運用「創新」才是結果。以杜老爺冰品為例，顧客任務就是杜老爺的產品如何幫助顧客在意的事情「有所進步」，達成顧客「僱用」杜老爺的目標。

杜老爺發現顧客的情感型任務，就是創造豐富的感受。這個任務有兩個挑戰要解決。杜老爺的操盤者、皇家可口董事長、也是點水樓總經理周明芬就曾感慨：「做冰比做電腦更難。」因為電腦比較的是速度和功能，有一定的規格可循，但冰品的挑戰是人類變化莫測的口感。

第二個挑戰是冰品以外的市場。因此，杜老爺面對這兩大挑戰，必須重新定位自己的核心能力，要將「冰品甜點化」。藉著重新定義冰品的特色，才能突破飲料與手搖茶飲的競爭，除了貼近消費者的感受，還要超越消費者的期待，發展既是冰品、也是甜點的特色。

因此，杜老爺前三支產品，包括杜老爺甜筒、曠世奇派雪糕與情人果脆冰棒，共同特色就是豐富的口感。從餅皮、餅粒、內餡、脆冰，都是去創造消費者味覺上的變化與驚奇，進而傳達一種回憶的幸福感。

本文摘自聯經出版的《獨創現場力：從問題到解方，讓思考×創新×實踐落地發生【限量簽名版】》

作者：洪震宇

清華大學社會學碩士，作家、企業顧問與培訓講師。曾任《天下雜誌》副總編輯與創意總監、《GQ》國際中文版副總編輯，是台灣少數能將人文視角與商業實踐緊密結合的創作者。

長期投入地方創生、風土設計與創意思考方法的研究與教學，以《風土經濟學》獲金鼎獎，被譽為「台灣新品種旅行設計師」。近年專注於跨領域的企業與組織培訓，透過「提問」、「敘事」、「寫作」、「創意企劃」等系統工具，幫助各類產業提升思考力、創造力與現場解決問題的能力。

著有《精準寫作》、《精準敘事》、《精準提問》、《風土經濟學》、《風土創業學》等多本暢銷書，並於知識衛星、Hahow、遍路文化等平台開設熱門線上課程。他以獨特的人文底蘊與商業敏感度，持續探索如何讓複雜的問題在現場被化解，成為企業、公部門與教育界的重要創意顧問。