本文共3105字
作者／姜雯
誰能想到？台灣頂級鍋物的始祖，也曾經痛到留不住人。二代接班人從保險業獲得靈感，打造專屬「留才祕方」、年營收衝上9.6億，讓溫暖一鍋一鍋地延續，熱氣蒸騰。
在這個大缺工時代，有一間員工規模500人的火鍋店，卻能將離職率穩定在3%。餐飲業普遍超過30%的高離職率中，這樣的成績令人刮目相看。
這位離職率超低的資優生，是1999年從大安區名人巷裡走出來的頂級鍋物始祖「橘色涮涮屋」。
橘色主打高端食材、細膩服務——不僅幫你剝蝦殼、脫玉米，還會在你淋雨時送上披肩、拿出藥盒時遞上溫水。
天帷企管顧問創辦人林剛羽觀察，近幾年許多同業試圖效仿橘色，但它早年在政商名流間打下基礎，已站穩金字塔頂端位置，「沒有這一段，沒有辦法達到橘色那個高度。」2024年橘色年營收9.6億元，較2023年成長10%。
不過，就像模範生不是總能考滿分，橘色集團也經歷過「員工不斷離職」的艱難時刻。2013年，二代接班人袁保華放棄在美國當工程師、回台灣接班時，就面臨企業的嚴重斷層：10年以上的資深員工有20幾位，剩下的全都只有1年以下資歷，新人一直留不下來。
「痛到一個極致。」袁保華如此形容。
他曾嘗試用「加薪」留下員工，但成效並不顯著。後來袁保華發現，原來是企業文化出了問題，「員工在這裡工作不開心、不舒服。」
原本象徵「幸福」的橘色，卻讓自家員工感到不幸福。而當人留不住，服務也自然無法延續。袁保華痛定思痛，「我不能接受這種慢性死亡。」
從等死到重生，改變從說話開始
「沒有二代想要把公司弄死，所以通常我們小心翼翼。但我的突破在於，我不在乎了。」因為即使不停補人，一邊補齊、一邊又有人離開，最終只會陷入無止盡的惡性循環。袁保華意識到：問題不是人，而是體制。
橘色創辦人是袁保華的父親，就像多數第一代創業家一樣，擅於以技術或品質打江山，相對疏於制度建立，雖然每年有能耐為員工調薪，但「論資排輩」的升遷方式，常讓新世代員工感受不到前景。作為二代接班人，如何建立與時俱進的管理規則成為袁保華的義務。
他的第一步，是從自我改變開始。由於大學學的是理工科，起初並不熟悉人際間的「眉角」，加上個性直接，常常意識不到自己的言語可能會傷到員工。
2017年，他上了一門名為「新世代管理學」的課，「當時覺得自己被狠狠打臉，臉很熱，背後卻發涼。」
袁保華回憶，當時公司開會，一位員工提出想法，他聽完直接回應，「這個提議很爛。」後來在課堂上，老師提醒他，「有沒有想過？員工花時間幫你想事情，結果換來被罵，反而是什麼都不做的人沒事，那以後誰還願意幫你做事？」
這番話讓袁保華醍醐灌頂，他開始在公司內部推動「鼓勵發言、鼓勵提問」的文化，並在新人訓練第一天就告訴新進夥伴，「公司付你薪水，就是要你來問問題。」
第二步是建立對橘色的「擁有感」。受到老師的鼓勵，他回去跟父親說，「以後橘色，我說了算。」
袁保華當時覺得這樣說有些蠢，但說完之後，心境反而改變了，「以前覺得自己是員工，聽我爸講店裡的事，總覺得是自己沒做好；但現在，我會把那當成建議，讓企業可以變得更好。」
打造屬於橘色的制度與文化
袁保華完成自我蛻變後，第三步就是著手打造屬於橘色的制度和文化。
過去的橘色沒有區分職能，甚至連店長也沒有，只有經理、幹部、儲備幹部、基層員工，「但儲備幹部怎麼升上去？幹部怎麼變經理？不知道。於是我跟我姐（橘色集團的另一位執行長袁悅苓）開始建立公司的架構。」
一般餐飲業的職涯發展，多半以「店長」為終點，但事實上，並不是每個人都嚮往走上管理路線。袁保華從保險業獲得靈感，他總結出員工在工作中除了薪水以外的價值——人脈、成就感、榮譽感。並由此衍生出兩種管理職以外的職涯選擇：「顧客關係」和「培訓師」。
餐飲業人來人往，快速累積的人脈是難以取代的資產。顧客關係專員能透過經營人脈，取得業績獎金。對客人來說，會感到被專人照顧，尤其在談生意、請人吃飯、約會等場合，貼心的服務讓客人更有面子，有助回頭率。
從2018年上線，目前橘色已經累積了20～30位顧客關係專員，平均每間店有5～6人。
「培訓師」是橘色員工的內部斜槓職位，通過授課獲得額外津貼。由內部員工當培訓師，不僅能完整詮釋橘色文化，也讓員工習得演講、製課、溝通等技能，對未來職涯發展大有助益。培訓師於2022年正式上線，目前已有5位培訓師、3位培訓員，每個級別都需經過10個月的培訓。
重建架構後，橘色的離職率明顯下降，員工向心力提升。目前橘色員工平均年齡34歲，其中30歲以下佔比達53%。「我們也有很多人離職後回歸，回鍋率大概30%。」橘色集團的人資長張贏允說。
袁保華相信，授人以魚不如授人以漁，「我希望他們在我這裡變強，我不是慈善家，但我會教你怎麼賺到錢。」
「臨桌服務」收穫好感，增添顧客回頭再訪率
今年36歲的陳柏彥如今是顧客關係主任，也是第一代「顧客關係」。他分享工作內容：「其實就是觀察客人有什麼需求，主動去服務。」
以實例來說，客人吃到一半可能已經飽了，陳柏彥會主動詢問是否取消尚未上的餐點，「控菜」因此也成為關鍵的服務細節，當受到客人賞識，下一次就會繼續找陳柏彥訂位，提升顧客黏著度，進而有助拉高成交的客單價。
久而久之，雙方成為朋友。有客人得知陳柏彥身體不適，特地送上營養師課程作為生日禮物；有時熟客遇見陳柏彥，還會熱情招呼，「來一起吃！再幫我點一份沙朗牛排給他。」
「這讓我覺得，自己不只是一般的服務生，上完菜就站在旁邊。其實還蠻有成就感的。」陳柏彥說。
33歲的蔡佩紋目前是橘色台中店店長，也是斜槓培訓師。讓蔡佩紋最有成就感的，是夥伴們紛紛敲碗，想上「溝通表達」的課程。橘色一年有143堂培訓課程，其中溝通表達就占了三分之一。
其實在工作中，真正困擾人的，往往不是客人，而是同事。像是廚房與外場會因立場不同而起衝突、交接班時常因為「以為對方知道」導致落差。但上完課後，每當矛盾發生，夥伴們會互相提醒，「上課不是這樣教的，要不要換個方式說？」
還有一位橘色的夥伴在入職一年後，偷偷告訴蔡佩紋，「你知道我是因為你才進來這裡工作的嗎？當初面試的時候，我就很想跟你一起工作。」
說到這段經歷，蔡佩紋眼眶微微泛紅，「那時候你真的可以感受到，自己在發光。」
「減少管理」的用心背後，是對於團隊的信任
「以橘色的規模，在人才上的投入，餐飲業中很罕見。」長期觀察服務業的「學堂講座」創辦人方植永表示。
大多數餐飲業採取「邊做邊學」，幾乎沒有「教室型課程」。但橘色的新人一入職就必須接受8堂完整的新訓課程，通過筆試後才會進入工作現場。進入現場後，前三個月都有師傅一對一帶領。這樣的養成方式，不僅降低離職率，也讓新人有「餘裕」去學習。
根據方植永的觀察，同樣是火鍋店，有些品牌一人要服務5～8桌，但在橘色，一人只負責2～3桌。「我自己合作的企業，想學橘色這樣，不要顧那麼多桌子。但他們沒有足夠的培訓和培養，留不住員工，所以最終還是會進入惡性循環。」因為沒有投資培訓，人才更不可能複製。
在完善體制、穩定團隊後，袁保華現在做的，是「減少管理」。例如，他將全勤獎直接併入薪水，「全勤獎常常扣到那些偶爾遲到的人，但對那些天天壓線的人又無可奈何，大家還要為了一分鐘吵來吵去，沒有意義。」他強調，有些事本來就該建立在互信基礎上，「這其實就是一種文化。」
當然，企業不能只談文化，薪水同樣是留才的關鍵。橘色人資長張贏允也直言，「我們的留才策略，回歸到本質，就像馬雲說的離職不外乎兩件事：錢沒給到位、心覺得委屈了。」橘色目前外場人員起薪46,000元，並依不同職能設有對應的績效獎金。
橘色用細膩的服務，留住了客人，也留住了夥伴。幸福沒有SOP，但只要真心待人，溫暖就會一鍋一鍋地延續，熱氣蒸騰。
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