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「本來要退休了...」高層出走後接任董座,他怎麼帶巧新上市、創下營收新高?

 侯俊偉攝影
侯俊偉攝影

本文共5563字

經濟日報 經理人

編按:原文刊載於2024年8月,相關時態以當時為主,本文旨在經營觀念分享。

採訪・撰文 吳美欣

成立於 1994 年的全球鍛造輪圈大廠巧新,2024 迎來 30 周年,並選在而立之年正式掛牌上市,距離 2006 年 10 月 26 日興櫃,相隔已 17 年。

「2023 年 12 月 18 日送件,2024 年 5 月 13 日上市,等於所有系統制度都達到主管機關要求。」巧新董事長兼總經理黃聰榮,以 5 個月完成上市,說明巧新「各方面都已經準備好」,公司也在 2023 年創下歷年最高營收 77.8 億元。

時間回到 2017 年,巧新爆發經營權之爭,前任總經理跳槽,外界傳言,業務都被帶走,巧新可能會垮。「事實上,客戶沒有一家異動,」黃聰榮相信,「客戶是跟我們的『團隊』往來,不是一個人能改變。」

接任董事長後,黃聰榮埋首安內攘外,做好公司治理和內控,同步拜會客人、揭露公司狀況,讓客戶感覺沒什麼變動,而「當客戶沒問題了,員工也會安定下來。」

2018 年後,巧新增加富豪汽車(Volvo)、奧斯頓.馬丁(Aston Martin)、Workhorse(美國商用電動車)、蓮花(Lotus)等4家客戶。看似要重回成長軌道,卻碰到疫情來襲,不僅生產排程受影響,產品也因為塞港,運費從4000多美元漲到2萬美元。眼看成本高漲,黃聰榮做了過去沒人敢做的事:跟客戶談運費分擔。同事怕得罪客戶,黃聰榮卻說,「我的邏輯很簡單,有理的事,我們一定要去談。我都讓你順利組車了,你不能讓公司垮掉。」結果有談有機會,第一家談成功了,第二、第三家就很順利,「絕大部分客人都同意分擔費用。」

敢於跟客戶協商的底氣,來自巧新長年在技術、品質與交期的深耕。生產超過 2000 款鍛造輪圈,積累的豐富經驗甚至多過某些客戶,因而不只生產製造,還能提供設計建議,「不是你畫一個圖來,我就照著做。」

目前在台灣,巧新是唯一打進汽車供應鏈一階(tier1)的供應商,服務掌握 31 個客人、43 個品牌。而巧新專長的鍛造鋁合金輪圈,因為強度好、重量輕、造價高,專攻凌志(Lexus)、捷豹(JLR)、保時捷(Porsche)、BMW與賓士(Mercedes-Benz)等高端市場,在豪華車鍛造輪圈市場中,市占全球第一。

走過動盪,有人說黃聰榮怎麼講起來感覺沒什麼事,「其實我是被鍛鍊出來的,在這間公司,什麼狀況都出過,就是怎麼面對跟處理。」展望未來,黃聰榮依然看好鍛造技術的未來,應用範圍還可以更廣,而巧新研發的再生鋁技術,也處在綠能環保的趨勢上。

技術門檻高、築起護城河,切入汽車市場一階供應鏈

Q:2006 年已興櫃,為何選在 2024 年上市?

A: 巧新是前董事長魏隆誠(現任董事)在 1994 年創立,本來只做小型鍛造零件,包括自行車零件、高爾夫球頭等等,直到 2000 年,才轉做汽車輪圈。剛開始非常辛苦, 這個產業就是進入門檻高,但是門檻也等於是護城河。台灣目前做到汽車一階(tier 1)供應鏈的,大概只有我們,掌握 31 個客人、43 個品牌。

汽車市場規模非常大,我們的產品用在高端車,量不是很大,大約只負責 20 萬輛,要持續精進,讓營業規模更好,還是要到資本市場。上市這條路本來就會走,只是看什麼時間點適當,我不願意看到上市後發生很多問題。先前很多波折,我也認為我們還不夠健康。疫情過了,公司各方面體制完成,判斷屏東廠(2019 年設好)經過客戶認證,產能會開出來,預測 2023 年可以損益兩平,就開始籌備上市。

事實上,公司興櫃 17 年,各方面條件早就準備好。2023 年 12 月 18 日送件,2024 年 5 月 13 日就上市,等於所有系統制度都達到主管機關要求,才可以 5 個月完成。

Q:最初怎麼切入高端車一階供應鏈?

A:我很早期就參與巧新,能夠到現在這個規模,過程非常辛苦,歷經將近 10 年掙扎。從產業特性來講,沒有客人認證,不可能有訂單,但是認證前,有太多工作要做,包括設備、土地和廠房投資,還有技術(製程、效率)達到要求,所以這行門檻相對高,沒到一定規模,人家根本不可能來接觸。

第一顆輪圈,客戶是通用汽車(General Motors),只有 16 英寸,是最小尺寸,現在幾乎沒做了。前面 5 年,就只服務通用。輪圈可以分兩方面看,一個是關於安全性的「結構件」,另一個是設計工藝的「外觀件」,結構件比外觀件更難打入,所以我一直很感謝通用。因為通用認證過沒問題,福特汽車(FORD)才會進來,做了 F150 跟 F250 輪圈。福特也沒什麼問題,又有克萊斯勒(Chrysler),北美前3大車廠就全部成為客戶。

前面 5~7 年,只有這 3 個客人, 客戶是一家、兩家慢慢建構起來的,不是一次就來好多個。 後來歐洲捷豹(Jaguar Land Rover)找我們做限量車輪圈,只有幾百顆,做了以後沒問題,後續才有單子。前面 10 年,還不到 10 個客人,但是第三個 5 年,客人就多了,要很長時間累積,能量才起來,設備才會更完整。

這個產業還有一個特色,就算法拉利(Ferrari)是我們的客人,勞斯萊斯(Rolls-Royce)還是要重新認證系統,全部都要跑完。我們現在當然也會爭取新客戶,只是小量的就沒有很積極,20 幾年來,就是這樣慢慢起來。中間當然有一些內在、外在因素,會影響公司整體發展,但是只要自己一步一腳印,把它做好,我想是沒問題的。

Q:怎麼看利基市場的發展潛能?

A:每個汽車品牌都有最高級、中級、一般等級,我們的客群大概都是每一個品牌裡,相對高級的車款,我們的產品是最好的。即使在高端市場,也是以「鑄造」輪圈為主,但是我們是以「鍛造」鋁合金輪圈為核心,強度更好、重量更輕,價格也更高,所以我們的產品是選配,不是標配,平均賣給客戶一顆輪圈大概 300 美元,但是它的終端售價至少賣 5 倍以上,等於加了 1000~2000 美元,車廠的利潤反而更好。

其實鍛造這個產業,自古以來就有,好好經營,是可以長期投資的產業。而且汽車供應鏈市值非常大,以前最好的情況,1 年有 1 億輛新車,現在大概 8000 萬輛。簡單推估,高端車占整體市場的 10%,約 800 萬輛車,乘以 4 顆輪胎,就是 3200 萬顆,我們看 2024 年能不能做到 20 萬台車,連零頭都不到,還有很多發展空間。

累積超過 2000 款車的生產經驗,從結構到外觀都獲得客戶信賴

Q:團隊的技術強在哪裡?

A:我們以鍛造為核心,再從鍛造擴展到機械加工、拋光和塗裝,而「鍛機拋塗」各有各的技術,怎麼整合,就是這個產業的學問。 目前整個業界,我們的塗裝(上色、造型)應該是世界最好,別人做不到的,我們幾乎都做得到,還可以建議客戶怎麼做。 我常跟同事講,不管是品質或交期,各方面都要讓客人滿意,唯獨客人沒辦法滿意的,就是價格。

當然,不是客人要什麼,就全部滿足。我們有同仁已經工作十幾年,因為做得多, 2000 多款車子的輪圈,累積很多設計和生產經驗,加上不是每個客人都有那麼多做輪圈的經驗,有時候,我們也會跟客人建議,這樣成本可能很高,或者做起來不那麼合適,修改後既不會影響設計理念,還可以省成本,對整體結果可能更好。每個客人都有要求,我們是 ODM(original design manufacturer,原廠委託設計代工),知道客人要什麼、我可以提供什麼,不是說你畫個圖,我就照著做。

目前在鍛造技術上,除了 CNC 鍛造之外,我們在淨成形鍛造上,慢慢有發揮效益,價格就可以往下降一些,市場有機會擴大。另外,歐洲車廠積極減碳,再生鋁也是發展重點,這幾年不管是品質或效益,都有很大進步。我們今年在再生產品中約有 30% 使用再生鋁,明年目標看看能不能突破 50%。

Q:如何維繫及開發客戶?

A:一般來講,鍛造輪圈的量不是那麼大,這個產業有點類似寡占市場,大多是單一供應商,不會同時有 2 個供應商,一旦成為供應商,客戶有新案子,就會徵詢我們。我們也會對客戶做 ABC 評價,客戶的案子預算和產量多少、適合什麼製程、定位在哪裡、還有哪些供應商,也要看我們自己的產能、要不要擴廠,這都跟接單有關。

我們跟客戶互動,都是在新車發表 3~5 年前,客戶車子的設計、想展現什麼概念,都會跟我們溝通,我們就要思考和準備,怎麼符合他的設計概念。跟客戶一起學習成長,絕對是必要的,我們有不懂的都可以問他們,他們有資源,也會互相切磋。最重要的是,我們要很用心學習。

目前這個市場還不算紅海,不是大家都可以進來競爭,因為在台灣來講,只有我們是 tier 1 公司,日本、德國、義大利都有,但是量也不是那麼多。我們也會做客戶的配比, 前 5 大客戶每一個都不會超過 20%,總共大概占業績的 50~60%,不會壓在某一個客人,風險相對比較大。

Q:成為客戶的單一供應商,關係更緊密?

A:疫情期間,運輸時程拉長、費用高漲,對我們衝擊很大。比如,原來 6 個星期可以送到,最後要花 12 個星期,最誇張曾在洛杉磯外海停留 2 個月,運費從 4000 多美元變成 2 萬元,是 5 倍費用。我就想,是不是可以跟客人談運費分攤,這是我們從來不敢做的事。

我的邏輯很簡單,有理的事情,一定要去談。我們照樣出貨,讓客戶順利組車,你不能讓我有重大負擔,讓公司垮掉。談了,假設沒效果,只是跟原來一樣;沒談,就沒機會。第一家要談,同事還不太敢,但是第一家成功,第二家、第三家大家就有勇氣。結果,絕大部分客人都同意分擔費用,也讓同事了解,不是跟客人就沒有協商空間。

我們跟客人是夥伴關係,做好分內事是基本的,但如果需要,我們應該要大膽的做,在技術端也一樣,比如客人的設計可能有問題,我們就要建議怎麼做,不是客人講什麼就照做,反而能讓雙方的合作關係更順利。

重來一次還是會接手,做好細節,就能成就大事

Q:動盪時上任,如何構思應對策略?

A:外面說前任總經理(石呈澤)離開,業務都帶走,公司可能會垮,但是我們很清楚, 客戶是跟我們的「團隊」往來,不是一個人能改變 。事實上,客戶沒有一家異動,完全沒有。所以,我從安內攘外做起,第一步做好公司治理,請人介紹,找來施茂林(前法務部部長)跟鄭丁旺(前政大校長)進董事會,展現把事情做好的態度。我們也第一時間通知客戶,讓他感覺不會有什麼變化。客戶沒問題了,員工也會安定下來。業績下滑時,只要資本支出控制好,銀行就不會抽銀根。後來我自己接手,好好跟客戶互動,2019 年單子接得非常好,可以說現在難關都度過了。

本來接的那一年,我已經準備退休了,因為認為這是值得好好經營的產業,也相信這個團隊,才會接了。也不敢講什麼成就感,只是把事情解決了,讓同仁、投資者安定。很多人說,我講起來感覺都沒什麼事,其實我是被鍛鍊出來的,在這間公司,什麼狀況都出過,就是怎麼面對跟處理。回到過去,我還是會做一樣的選擇,因為這間公司本來就值得投資,怎麼把它放棄了?

Q:從財務長轉到董事長,視野或心態的調整?

A:財務長只要做好你負責的工作,董事長變成是經營策略、各方關係都要考慮,公司能不能往前走、員工能不能繼續提升、業務能不能持續拓展⋯⋯思考層面有很大不同。

我會多花一點時間想,也比較敢應用,我都說,我書讀的比大家少,但是我敢用。當一個狀況發生,不是只看到問題的現象,我會去聯想這是什麼情形,背後代表的是什麼,那才是重要的。我不是技術出身,不懂,我一定問到底。 我都跟同事說,我是外行的,但是你不能被外行問倒,可以讓我問到沒有問題,才叫真的沒問題。

Q:董事長很重視找出真正的問題?

A:做同一件事,別人沒看到問題,我就會看到。有同事畫配置圖給我看,我說我要去現場看,才能了解是不是符合動線要求,同事慢慢也會養成這種習慣。最近有個同事發的圖,製造出來有問題,我請他找別人看一遍,因為自己看會有盲點,給另一個人看,可以互相交流學習,雖然會多花一點時間,才能夠真的解決問題。

當你沒有符合標準,要請相關同仁去找真因,而且生產出狀況,不是只有生產的事情,技術、品保都可以共同討論。否則問題一而再、再而三發生,亂了就更難處理,每個環節都做好,才能避免災害擴大。

當然, 很多規定都可以明確寫出來,但是落實很困難,能夠把簡單的事情做好,才叫不簡單。 尤其我們的產品既是結構件,也是外觀件,原則是絕不妥協,不合格就重來,人命不能開玩笑,一定要照規範做,有這種要求,同仁就不會隨便。你把它養成習慣,在每個步驟中落實,事情一定可以做好。

Dos

1|合理的要求,一定要勇敢爭取。

2|養成落實規範的習慣,才能做好任何事。

3|不斷思考為什麼,找到原因對症下藥。

Don'ts

1|不要不懂裝懂,以免犯下同樣錯誤。

2|對於品質絕不妥協,不合格就要重練。

3|不走價格戰,用價值贏得客戶的信賴。

黃聰榮

1951 年生,畢業於逢甲大學國貿系。曾任山河森實業副總經理、大買家財務處長、正億企管顧問董事長,現任巧新科技工業董事長兼總經理。

巧新科技工業

台灣最大鍛造鋁圈廠,在豪華車鍛造鋁圈市場全球市占第一。2023 年營收 77.8 億元,成立於 1994 年,初期製造小型鍛造零件,如自行車組件、高爾夫球頭等, 2000 年後跨入汽車產業,生產鍛造輪圈,凌志(LEXUS)、捷豹(Jaguar Land Rover)、保時捷(Porsche)、BMW 及賓士(Mercedes-Benz)均為客戶。

圖/經理人
圖/經理人

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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