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昔日奧運選手,用教練思維領導企業 勤美集團董座:金牌只有一面,運動員重要的是自我挑戰

本文共3189字

經濟日報 財訊雙週刊

勤美集團董事長林廷芳為了解決痛點而提出改善計畫,成功推動各項創新。加上他曾是奧運國手,不但有強大的心理素質,還了解人性,能從教練的角度領導企業成長。

文/孫蓉萍

根據《財訊》雙週刊報導,勤美集團的開發案以豪宅著稱,不過董事長林廷芳的辦公室沒有豪宅的貴氣;令人印象深刻的,反而是地上整齊排列著大小不同、造形特殊的壺鈴。這展現了勤美的初心,也符合了林廷芳熱愛運動的形象,他1980年曾是冬季滑雪和射擊項目的奧運國手。

勤美1972年以翻砂鑄造起家,之後轉型生產傳動系統、煞車系統等高端精密部件。2002年更選在10月14日成立璞真建設,以「1014」隱喻「一人一樹」,強調這家建設公司要對環境和土地有所貢獻。

勤美很早就推動循環經濟,林廷芳說:「當時不流行這個名詞,一開始我只是想解決痛點。」他2015年擔任勤美董事長,盤點公司資源時,發現全球所有工廠共繳了12億元的電費。另一方面,向來關心時事的他,看到2015年底通過《巴黎協定》,2016年正式簽署,「我發現他們是來真的!」因此降低成本不但是當務之急,也可能是很好的機會;而要打通所有環節,唯有靠科技賦能。

於是林廷芳2017年召集上百位幹部,辦了兩次論壇,第1次偏向技術面,第2次側重財務和行政面,逐步推動數位轉型和循環經濟。在製造領域,勤美訂出每年降低原礦使用率的目標。其實使用回收的鋼材,比原礦更考驗冶金的技術,但從2018年至今,勤美使用回收鋼材的比率已經從7成多提高到95%左右,有的廠甚至達到99.9%。2022年,勤美50週年時,就選用回收鋼料重新熔鑄,打造限量的虎形壺鈴紀念品。

在行政領域,則導入企業資源規畫(ERP)、製造執行系統(MES)等方案,逐步將生產、物流等作業數位化。機會是給準備好的人,2019年新冠疫情爆發,各地封城,但勤美因為早一步數位化,還能照常出貨,各廠和指揮總部等各單位之間,視訊也暢通無阻,為歐美客戶解決了問題。

接班路 放棄留美計畫

善用科技賦能解決經營痛點

《財訊》雙週刊指出,早在林廷芳還在三聯科技服務時,就善用科技賦能來解決痛點。他的父親林榮渠台南工學院(成功大學前身)畢業後,進台電服務,在水力發電廠工作,所以一家人隨父親搬到不同的電廠旁。林廷芳笑說:「我幼稚園換了3家,國小讀3年也換了3所學校。弟弟因為太小,由潭子老家的阿公阿嬤照顧,因為太少看到爸爸,見到他還叫叔叔。」

林榮渠不希望再過著這樣的生活,因此離開服務15年的台電,1967年創辦了三聯,生產配電盤等產品,也代理國外的儀器,並進入感測監控技術領域。隨台灣經濟成長,許多重大工程也陸續展開,各大水庫、大樓、捷運系統等,都需要三聯的安全監控技術。因缺乏人手,林廷芳放棄了留學美國的計畫,1981年就到三聯幫忙。

他在當工地主任時,最大的痛點就是管理數據。「那時候我要管理約30個工地,沒有電子郵件的年代,每天每個工地用傳真和電報,傳來量測、加班等各種數據給我。助理把我簽完的數據傳回各工地,再分門別類歸檔,我的書櫃放了大約70個檔案匣。」

為了改善這個痛點,他花了資本額的4成導入IBM系統,還租了1條專線,提升傳輸速度。對林廷芳來說,透過科技提升效率最重要,他說:「你要了解人,人會進步是因為痛苦。」

他也相信人會為了利益改變行為。當時不習慣科技化的同仁,甚至不開電腦。為了誘導同仁,林廷芳祭出獎勵措施:每天早上發第1封電子郵件的人,可以領100元獎金;電子郵件中有公司相關的問題,答對了也有100元獎金,果然加速了科技化的推動。

林榮渠受的是日式教育,有日本人的堅忍性格。林廷芳回憶第一次到日本,父親帶他到日光的東照宮,父親翻譯沿路上幕府將軍德川家康的語錄,其中一句是「人生如負重致遠,不可急躁」,之後叮嚀他:「人生就是要背負很重的包袱,走很長的路,急也急不來,需要一步一步踏實地往前走,請你在事業上也要有這樣的耐心。」

交棒路 展現創意鋪排

兒子當董座他出任總經理

和父親共事可以學到很多,但也不見得總是和樂融融,林廷芳笑說:「以前有時候載父親上班的路上,我們就開始吵,後來我們約法三章,要進辦公室會議室以後才能討論公事。父親覺得我的意見太多,我反問他:『你栽培我長大,不是希望我能獨立思考嗎?』」

如今他的立場從接棒變成交棒,不過有別於一般公司的接班模式,他發揮創意,2017年讓兒子林大鈞擔任三聯科技董事長,自己則當總經理。這時候他運用了體育競技的思考方式,他說:「我扮演教練的角色,教練要讓選手早點下去比賽。球隊大贏的時候,你要讓板凳球員下場歷練;球隊大輸的時候,你也要讓板凳球員下場接受震撼教育,體驗滿場的噓聲。」接班的過程很長,林廷芳的作法就是讓他趕快上場。

林廷芳以專業經理人的身分提供協助,要送到董事會討論的事項,他自己會先看過,對董事長提出建議。輔助六年後,林廷芳完全放手,避免成為「影武者」。「下一代的國外歷練和國際觀都比我們好,只是還不知道台灣的遊戲規則。我相信他,就像教練相信選手一樣。」

林廷芳的教練特質,也充分展現在管理上。勤美集團總經理麥聖偉透露:「多數企業的月會,都是檢討過去的績效,但是勤美的月會不看數字,因為董事長認為過去的事情已經發生了,重新討論沒太大意義。他要求主管們分享這個月有什麼失敗的事、哪些地方可以做得更好、或遇到什麼挑戰。」勤美現在是包括金屬成型、建設住宅、生活創新等事業的跨產業集團,有時解決方案在旁觀者手上,而不是當局者。

一開始大家覺得自暴其短而心存抗拒,林廷芳會分享自己的經驗,引導同仁們勇敢說出來。這種方式不但可以藉此聽到別人給予的建議、鼓勵,也會因為要扳回面子,之後修正錯誤,做出一番成績,就能證明自己的能力給大家看。

身為教練,林廷芳不但自己有強大的心理素質,也很了解人性。林廷芳知道運動員面臨的失敗比成功多很多,因為金牌只有一面。重要的是自我挑戰,突破自己的最佳紀錄,或在失敗中得到領悟就好。同樣的道理,也適用於企業的經營。人在順境時不需要別人的意見,如何協助選手面對低潮,走出困境,才是教練的職責。

林廷芳也大量閱讀,每次讀完書,還會和適合這本書的同仁分享。麥聖偉說:「過去一招半式闖江湖就能安享餘年,現在時代變化很快,而董事長讓勤美成為學習型的組織。」

人生觀 認真活在當下

喜歡享受獨處思考公司策略

數位發展部數位產業署署長呂正華,則對林廷芳推動社會公益印象深刻。2021年台中「勤美之森」工地發現有大量地下水,而且純度極高,當年正好嚴重缺水,於是勤美就供水給台積電和台中市,造福群眾。此外,儘管他平常忙碌,仍義不容辭地擔任許多獎項的評審。事實上他在評審過程中,也不斷在學習,無論好或壞的案例,都能得到啟發,應用在勤美的營運上。

《財訊》雙週刊也發現,林廷芳至今仍保有運動的習慣,早上約6點就出發去跑步或騎車1小時,運動的同時聽新聞報導,吃完早餐後8點上班。他對同仁說:「我一天好像有26小時,因為你們還在睡覺,我已經出去運動甚至回家了。」

另外他每個禮拜一定爬山,而且負重5~10公斤,背礦泉水上山分山友喝,既做善事又能訓練體能。1年還會花7、8天爬山兩次,「沒人跟你講話,沒有電話干擾,在獨處的時間,可以想想公司的策略,或未來要做的事。」

其實林廷芳也是攝影好手,即使不用家中的高檔器材,用手機一樣可以隨手拍出有風味的照片。讀的是理工科系,但對歷史很有興趣,有時他讀了一本台灣歷史的書,起心動念,就會搭捷運或騎車按圖索驥,來場考古之旅。親眼看看前人留下的點點滴滴,拍照再搭配文字,記在手機的日誌裡。

運動中騙教練沒有用,本人最清楚有多少實力;一步一腳印認真活在當下,都是運動教會自己的事。

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