獨家／劉家人不接班！ 研華劉克振：總座人選首重這點

師法百年企業默克，工業電腦大廠研華（2395）宣布以3年時間完成企業傳承，董事長劉克振宣布研華將採專業經理人制，最高決策單位為經營管理委員會（EPC），劉家家族不介入經營，他坦言研華所處產業複雜又挑戰，不適合一人領導，他以賽馬贏家譬喻專業經理群的養成，這群合夥人未來將共同決策，總經理也將以共識決選出。

「經營研華太複雜了，這樣的人才難度已經不能培育，只能用賽馬贏的人做。」研華創辦人劉克振25日主持股東常會，董事改選後，宣布了企業傳承計畫，劉家共有3席董事席次，除了他，長子劉蔚志跟次子劉蔚廷也進入董事會，約佔董事會席次3分之1，但未來劉家人將不接執行長或總經理職位，這個位置將交給專業團隊「經營管理委員會」（EPC；Executive Partner Community）負責。

以3位共同總經理張家豪、陳清熙、蔡淑妍在內，外加5～7位副總的經營管理委員會於5月成立，成為研華最高的經營決策單位，初期人數8～10人的EPC單位委員任期3年，得連任，而新增委員時需要委員會中80%以上人數同意，而這個單位也成為研華接班人選培育庫。

而未來，公司決策由EPC成員共同決策，未來研華總經理（Corporate President）可能有1~3人，由EPC成員互選，董事會同意，「這個人選不會選最強的，要選最有協調性的。」劉克振說。

「專業經理人是比賽比出來的，二代是長出來的，二代專業度跟磨練都不夠，已經繼承了股權又當董事，還會想去打（比賽）嗎？」劉克振說，家族經過多次討論，共識是專業經理人制度，而非劉家人接棒，劉克振解釋：「我們公司的CEO並不好幹，是很操很累的，一天工作非常多小時，你（二代）來幹會做得比別人好嗎？」

根據側面瞭解，研華共同總經理每周在公司內工作時數超過55小時，還得面對跨國會議時差，台灣科技業較少採取經營管理委員會機制，研華能否成功，將成科技業的示範案例。

劉克振分析，研華處在不斷變動中的物聯網產業，加入AI、通訊、節能等變化，產業發展性愈來愈大，需要的人才也多元，家族不介入經營，要什麼專業領域人才都可以找來加入經營管理委員會，「要AI就找專家，要去印度發展就找印度人，家族應該用這種心情來看待，去協助專業經理人發展。」他說。

現在的研華年營收23億美元，集團有50幾個事業部，超過10幾個事業群，全球設有20多個分公司，劉克振認為，多人經營決策團隊更適合研華，更可以源源不斷培養梯隊。

成立家族辦公室永不分家 劉蔚志：認同並尊重

而劉家則成立家族聯合控股（科辰與研本投資）將90%以上家族持股集中化，「不分家是永續經營必要條件」劉克振表示，包括他與太太、劉蔚志、劉蔚廷及6個孫子女共10人都是家族控股成員，師法默克家族成立家族辦公室，制訂家族憲章。

家族憲章第一個是「家族不分家」，二是強調公司利益高於家族利益，第三是希望家族把永續跟利他的精神長傳企業之中。因為不接經營權，劉蔚志跟劉蔚廷也從業務部門轉至人資及財務部門，擔任支持性工作。

對於家族決議專業經理人傳承，長子劉蔚志則表示，他一開始就對如何傳承沒有意見，跟劉蔚廷也都認同並尊重劉克振的想法，朝經營權跟所有權會分離執行，而他未來進入董事會有3個任務，首先是維持企業文化及正派經營，其次是確保股東跟同仁有合理良好的照顧，第三是支持與監督研華朝ESG模範生邁進。

階段式放權 3年內卸載八成以上權限

劉克振過去大權在握，4年前開始將事業體的管理權交給3位總經理，現在企業發展戰略面的管理功能（Corporate Function）仍由他決策，這些任務包括新事業發展、全球發展、企業規劃及事業領導流程管理等，他計畫未來1~2年將這3類職權傳承出去，屆時他將卸載超過80%權力，「研華會更制度化，變成自己成長的有機體。」他說。

「什麼是永續？交棒就是最重要的永續，但台灣大部分企業都沒有經驗，必須建立第一個歷史交棒過程。」臺大名譽教授李吉仁表示，對創業者而言，把決策權交給同仁，過程是很挑戰的，因為做慣決策的人會不習慣放權，一年後就可以知道研華交跟學做的如何。

對於研華師法已經成立355年的默克集團永續之道，李吉仁指出，默克家族的家族治理設計第一個重點就是股權集中，不得賣出，其次更具體明訂什麼情形下，家族的人可以出任董事長，比方是一定由家族擔任，或者優秀的人才能接任，還是公司一旦經營不好就必須接任，如果能參考這些精神具體明訂，家族治理就有基本盤。

而未來研華董事長是否是劉家人？劉克振坦言，一但他把權限都傳承出去，董事長這個角色只需具備公司治理與識人功能，可以家族接，也可以交給劉家以外的人，他目前還沒有答案。

而讓8～10人組成的經營管理委員會決策研華方向，有哪些利弊？劉克振分析，缺點是可能決策變慢，過去一人說了算，但現在得通過7~8人討論，其次是經管會的討論可能趨於沉默，委員不願衝突而傾向於最滿意選擇（協調後決定）而非最佳選擇（最具實質效益）。

但他認為優點大於缺點，優點包括有助於研華培養接班梯隊，未來8~10人經過廣泛地歷練培養，都有機會升任總經理，其次也可以避免單一領導人「偏私」，避開把企業經營當成個人階段議程（Agenda）的風險。

吃了秤鉈鐵了心，研華將要在3年內完成交棒，劉克振從過去的樣樣管，要轉換角色從決策者轉變為建議者，這不僅對他是新舉，對研華也是全新篇章。

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