客戶一句「不買了」，讓老董放棄超完美主義！台灣吊鉤龍頭轉型三部曲，營收10年成長200%

提要

今年營收下滑，隔年立即回升！台灣吊鉤業龍頭如何面對經營逆勢、快速修正策略？

本文共2337字

2023/04/01 23:37:32

經理人採訪．撰文簡鈺璇

編按：10年前，它年營收僅約10億元，10年後突破數位轉型的難關，交出10年營收成長幅度達200％的漂亮成績。

「任何一個危機、任何一個環境改變，都會有不一樣的契機出現。」這句話由振鋒企業董事長洪榮德來說，相當有說服力。攤開財務資料，洪榮德比劃著:「2009 年營收掉下來，2010 年修正突破；2016 年營收下降，2017 年修正反彈。」不斷調整是振鋒屢創高峰的關鍵。

1985 年以貿易起家的振鋒，1997 年開始生產工業用起重吊鉤及配件、個人用高空防墜安全裝備。投入製造的 20 幾年間，營收成長超過 10 倍，2022 年營收 36.5 億，突破歷史新高，現今已是全球最大高空防墜吊鉤製造商，擁有 65% 市占。

外人看來，振鋒最危急的時刻是金融海嘯，2009 年營收從 7.6 億跌至 4.6 億。然而，洪榮德是這樣看待挑戰，「我很雀躍，那輛巴士停在路上等我了。」他指的巴士是主流市場，在這之前，市場長期由競爭對手把持，振鋒追不上。金融海嘯讓產業陷入停滯，就像巴士停下來，「只要有辦法將巴士的門打開，機會就來了。」

盲目追求品質沒有意義，客戶要的是 CP 值

那把打開門的鑰匙，是客戶不埋單。創業之初，振鋒以高品質、價位高的產品跟主流市場做區隔，在利基型市場打出品牌知名度，「國際安全標準是吊鉤必須反覆載重 2 萬次不會變形，我們的產品能重複負重 20 萬次也沒有問題。」甚至積極修正製程、材料，做出能夠承受 100 萬次疲勞測試的產品，洪榮德笑說，當時以為完成世界創舉，沒想到客戶卻說：「不買了！」原來，高規格吊鉤的體積比原本大了 1 倍，完全不符合使用情境，而且根據材料和製程，價格要賣到2倍才能攤平成本，當然沒人買單。

這次經歷讓他想通一件事：客戶不需要完美的產品，而是要品質好、價格也有競爭力的東西。

過往，產品只要有獨特性，振鋒都會訂高價。但洪榮德認為，現在要從客戶的角度來看，意即生產附加價值高不高，有的產品生產者多、生命周期短，一推出新品，他人都會跟進模仿，客戶就不願意出高價購買。因此，產品就算具獨特性，只要生產附加價值低，就得調整為有競爭力的價格。

金融海嘯來襲，企業傾向採購高 CP 值品項，振鋒在 2009 年大幅調整訂價策略，除了生產附加價值高、獨特性高的產品線維持在高價位，像是客製化工業用吊鉤或製程技術特殊的產品，其餘產品制定更具競爭力的價格。

產品策略也從「追求完美品質」轉為「物美價廉、快進快出」。物美價廉指的是合理地考量應用需求和成本，做出符合國際安全標準的產品；快進快出則是滿足客戶期望：交期快、服務好。

同時，與協力廠做產能調配，像是高空防墜落設備的自製、外包比例，從金融海嘯前的 6：4，轉為 2：8，增加價格競爭力。為了做好客戶服務，振鋒就近在客戶市場設立發貨倉庫，快速供貨。洪榮德也入股各國的經銷商，進一步掌握使用者需求，蒐集最新的市場情報。

洪榮德｜1960 年生，現為振鋒企業董事長，國立政治大學 EMBA、中歐國際工商... — 洪榮德｜1960 年生，現為振鋒企業董事長，國立政治大學 EMBA、中歐國際工商學院工商管理碩士，1985 年創立振鋒企業。侯俊偉攝影

面對衝擊不能停在原地，多方嘗試，才能啟動轉型

由於品質本來就受客戶肯定，大幅調整價格後，振鋒快速搶占主流市場。2010 年營收從 4.6 億反彈至 8.8 億，之後更連續 6 年成長，直到 2016 年因海油市場景氣低迷，營收才下滑。

這對洪榮德來說，又是一個提醒：該做點不一樣的事。他決定跟上數位轉型，推動生產履歷數位化，因應日趨嚴格的安全規範。

2017 年起斥資上億元發展物聯網平台，將旗下產品資訊上傳雲端。2019 年成功把 RFID（無線射頻辨識）裝置嵌入工業用起重吊鉤的配件，客戶只要透過手機或建議裝置掃描產品，就能看到它的檢驗內容、操作說明，這也讓振鋒成為全球第一家把 RFID 技術嵌入金屬，並能夠使用手機讀取晶片的公司。

洪榮德表示，企業經營隨時都在面對衝擊，無法保證每個策略都正確，「希望能多一點嘗試，因為你停在原地，肯定是不對的。」2019 年，他再次啟動轉型，考量人力缺乏是未來的經營門檻，應該開始減少品項，專注在亮點產品的開發。

教育訓練是轉型基礎，讓人才不會抗拒改變

人才是推動轉型的要角，發展新事業之前，洪榮德一定會找總經理、財務和人資主管討論。人資部處長王靜美印象很深刻，金融海嘯後公司預備轉型，當時才 100 多名員工，多數是黑手，更快的做法是找專業人才協助產線管理，但董事長第一個外聘的人是她，囑咐她把教育訓練做好。

洪榮德認為，這批跟著公司從 1 到 10 一起發展的人很重要，他們已經認同信願景，未來會需要他們帶領公司成長，「如果忽略這批人，去找別的人進來，這是短版戰略，你永遠做不好事情。」

第一階段訓練著重「學理知識」，找大學教授開設「供應鏈管理」課，洪榮德就坐在後面跟著聽，課堂結束後 2 天，每個人要手寫一張 A4 心得給他。漸漸地看到成果，本來大家都憑經驗做事，課程後開始會用資料、理論討論問題。洪榮德也到政大讀 EMBA，將過去做生意的想法有邏輯地梳理，也就是在那時擬出公司的訂價策略。

第二階段再針對每個職務設計訓練藍圖，振鋒也在 2013 年獲得 TTQS 人才發展品質管理系統銀牌，2018 年獲得金牌。王靜美觀察，剛開始學習是義務，到後來就變成是文化，長期效益是同仁不會抗拒改變，在這個正向循環下，企業推動轉型就比較容易。